项目管理第二版张卓第五章(项目管理)

本章重点1.项目质量控制的工具与技术.2.挣值法计算成本控制和进度控制的指标以及含义。（计算）3.项目变更的定义及其引起项目变更的因素。4.项目合同的定义、特点以及项目合同纠纷的处理方法。5.项目终止的可能原因。5.项目终止的可能原因项目终止的可能原因有：（1）项目的目标已经实现；（2）项目的有关工作已经停止或放慢，或已不可能进一步的进展；（3）项目被无期限地延长或预期目标已不可能达到；（4）项目已无必要的资源保证；（5）项目的委托者或高层领导不再支持项目或项目经理。第五章项目实施与控制1.项目计划的实施与控制2.项目进度控制3.项目费用控制4.项目质量控制5.项目质量管理和安全控制6.项目变更，招投标和安全管理项目计划实施执行项目计划，按照项目计划进行项目实施。主要考虑的因素1.项目质量2.项目成本3.项目进度质量控制过程1输入（依据）2方法和技术3输出（结果）.1工作结果.1检查.1质量提高.2质量管理计划.2控制图.2验收决定.3操作定义.3帕累托图.3返工.4检查表.4统计抽样.4完成的检查表.5流程图.5过程调整.6趋势分析质量控制术语•预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在客户到达之前）。•特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。•许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控制限度（如果结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。质量控制的方法和技术1.检查—包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量、检查和测试等活动。2.控制图3.帕累托图4.统计抽样5.流程图6.趋势分析2.质量控制图上控制界限（UCL）要求上限（UL）中线（CL）下控制界限（LCL）要求下限（LL）检验产品（或样本）序号（T）质量特性值控制图法示意图观察分析：a.控制图处于控制状态的分析。控制图满足以下两个条件就可判定生产过程处于控制状态。i控制图上的(数据)点不超过控制界限。ii控制图上的点排列没有缺陷。连续25点以上处于控制界限内；连续35点中，仅有一点超出控制界限；连续100点中，不多于2点超出控制界限；b.控制图没有处于控制状态的分析。只要出现下列条件之一就可判定工序发生某种异常：i连续若干点超出控制界限ii界限内点成缺陷排列，(缺陷种类见表。)缺陷种类说明链状链——点连续出现在中心线的一侧的现象称之为链。链的长度用链内所含点数的多少来度量。在正常状态下，点在中心线两侧应是等概率随机分布，概率各为50％并不受前一点的影响，相互独立。根据概率理论，可得到以下判别准则：出现5点链，应引起警惕、注意发展状况；出现6点链，应查找原因；出现7点链，判为异常，应采取措施：出现链的原因，通常是实施过程中存在着使分布中心偏移的因素。偏离偏离——较多的点间断地出现在中心线一侧时称为偏离。出现下列情况之一者判为异常。连续11点中至少有10点出现在中心线的一侧；连续14点中至少有12点出现在中心线的一侧：连续17点中至少有14点出现在中心线的一例；连续20点中至少有16点出现在中心线的一侧。出现偏离的原因可能是在项目实施过程中存在着使分布中心偏移的因素。控制图法缺陷种类说明倾向倾向。若干点连续上升或下降的现象称为倾向，其判别准则是：连续5点不断上升或下降的趋向，应注意操作方法；连续6点不断上升或下降的趋向，应调查分析原因；连续7点不断上升或下降的趋向，应判为异常，采取措施。接近连续3点中有2点；连续7点中至少有3点；连续10点中至少有4点。点接近控制界限的原因可能是控制不严，质量波动太大，应迅速查清原因并加以消除。控制图法缺陷种类说明周期点的上升和下降出现明显的一定间隔呈周期性变化，如图：点的上升或下降出现明显的一定间隔称为周期。出现周期性排列，表明项目实施过程可能存在着起周期性作用的因素。这时即使点子都在控制界限内，也应查找是否存在异常因素。控制图法帕累托80/20效率法则•1、80%的收入来自20%的顾客•2、80%的利润来自20%的产品•3、80%的收益来自20%的员工创造•4、80%的人生价值是由20%的人际关系带来的，但对产生80%价值的20%的关系，我们所付出的关注远不到80%•5、80%的财富来自于所投资20%的股票•6、独立创业所付出的20%的努力，却享受了80%的收益•7、80%的时间浪费在没有意义的活动上•8、20%的时间，创造了人生80%的快乐•……3.帕累托图法帕累托图：又称排列图，是一种寻找影响质量主次因素的方法。这种方法简明易懂，形象具体。排列图中有两个纵坐标，一个横坐标，若干个矩形和一条曲线构成。一般左侧纵坐标表示频数，也就是各种影响质量因素发生或出现的次数；右侧的纵坐标表示频率，也就是各种影响质量因素在整个诸因素中的百分比；横坐标表示影响质量的各种因素，按其影响程度的大小从左向右依次排列，每个影响因素都用一个矩形表示，矩形高度表示影响质量因素的大小。收集一定期间的数据把数据根据原因、部位、工序、人员等分层绘图：左方纵坐标为频数、右方纵坐标为百分数按频数大小由左至右依次用直方形表示分别将各因素频率的百分比累加起来连接成曲线0~80%为A区，是主要因素；80%~90%为B区，是次要因素；90%~100%为C区，一般因素。案例:帕累托分析下表是对产品的质量检查结果,用排列图进行分析,要求:1.计算频率和累计频率，填入表中2.绘制排列图3.判断哪几项工作是主要因素，次要因素和一般因素序号项目项目代号缺陷数百分数累计百分数1夹杂A1842溅铁水A2593壁厚不匀A3184壁厚A475裂纹A546气孔A637其他A75合并180序号项目项目代号缺陷数百分数累计百分数1夹杂A18446.746.72溅铁水A25932.879.53壁厚不匀A31810.089.54壁厚A473.993.45裂纹A542.295.66气孔A631.797.37其他A752.7100合并180100下表是对产品的质量检查结果，用排列图进行分析，要求：1.计算频率和累计频率，填入表内2、绘制排列图举例例：某卷烟车间某年第四季度对成品抽样检验后得到外观质量不合格项目的统计资料，如表所示：分析步骤：明确排列项目，即列出一些影响质量的因素；收集数据；项目切口贴口空松短烟过紧钢印油点软腰表面缺陷数80297458352810151255作缺陷项目统计表累计百分比(%)46.376.384.389.993.496.3100序号项目频数(支)1空松4582贴口2973切口804表面555短烟356过紧287其他37合计：990累计频数(支)458755835890925953990作排列图“空松”和“贴口”占全体质量缺陷的76.3%，为A类，是质量改进的主要对象。几点说明：对于影响质量的主要因素可进一步分层，画出更为详细的排列图加以分析。在采取措施后，为验证其实际效果，还要再次收集数据和更新，画出排列图进行对比分析，看原先分析出的A类因素是否已大为消除，否则说明执行措施不当。4.统计抽样直方图作图1.直方图的作图步骤①收集数据，一般数据的数量用N表示。②找出数据中的最大值与最小值。③计算极差，即全部数据的最大值与最小值之差R=Xmax—Xmin④确定组数K。将数据分成多少组是个很关键的问题，分组数太少，会掩盖数据的变动情况，分组数太多，会使各组的数据多少差别悬殊，有时可能使其中一组没有数据，从而看不出规律。究竟分成多少组，通常根据数据的多少而定，可参考下表1；也可采用斯特林经验公式：表数据数量与分组数的对照表Nklg.331数据个数分组数50~1006~10100~2507~12250以上10~20⑤计算组距hh=〔R/K〕（取整）⑥确定分组组界首先计算第一组的上、下界限值：然后计算其余各组的上下界限值。第一组的上界限值就是第二组的下界限值，第二组的下界限值加上组距h就是第二组的上界限值，其余类推。⑦整理数据，做出频数表，用fi表示每组的频数。⑧画直方图直方图是一张坐标图，横坐标取分组的组界值，纵坐标取各组的频数。找出纵横坐标上点的分布情况，用直线连起来即成直方图。2.直方图图形分类通过观察直方图的形状，可以判断生产过程的质量状况，从而采取必要的措施，预防不合格品的产生。对照标准分析比较在直方图中标出标准值，可以分析工序能力与标准规格要求之间的关系。①正常型(图(a))。分布范围比标准界限宽度窄，分布中心在中间，工序处于正常管理状态。②双侧压线型(图(b))。分布范围与标准界限完全一致，没有余量，一旦出现微小变化，就可能出现超差、出现废品。③能力富余型(图(c))。分布范围满足标准要求，但余量过大，属控制过严，不经济。④能力不足型(图(d))。分布范围太大，上下限均已超过标准，已产生不合格品，应分析原因，采取措施加以改进。⑤单侧压线型(图(e))。分布范围虽在标准界限内，但一侧完全没有余量，稍有变化，就会出现不合格品。⑥单侧过线型(图(f))。分布中心偏离标准中心，有些部分超过了上限标准，出现不合格品。5.流程图•1)因果关系图6.趋势分析（散布图）散布图又称相关图，是分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法。散布图由一个横坐标X和纵坐标Y构成，根据测得数据画出坐标点，进行相关性分析。质量特征质量特征质量特征质量特征质量特征质量特征因素因素因素因素因素因素①正相关。即X增加，Y随之增加。这时，如果正确控制X，那么Y就能得到控制。②近似正相关。即X增加，Y基本随着增加，Y值除受X影响外，还受其他因素的影响，要寻找X以外的因素。③负相关。即X增加，Y随之减少。这时可通过控制X来控制Y。④近似负相关。即X增加，Y基本随着减少，除X因素外，还有其他影响因素。⑤非线性相关。即X与Y有相关关系，但不成直线关系，而是曲线关系。⑥不相关。X与Y之间没有什么关系。散布图的观察分析产品（应交付成果）查核1.组织适当人选参加2.定义查核阶段的完整及正确标准3.如果可能，会事先送样品给查核员4.执行查核执行查核•查核员应多问问题、关切和提建议•情况复杂时，另会讨论，不必在此寻求共识•查核产品，不是查核人•如果生产程序或人有问题，另案讨论•记录突发任务5.做结论•通过–合乎所有标准或虽有小瑕疵，可以改正而不需要复检•不通过–不合标准，无法接受，需要改正而且复检。记录并加入《项目工作计划》追踪。安排复检6.将结果与所有有关人士沟通质量管理理念•对事不对人•质量是习惯、信念，不是事件•质量是每个人的事项目进度控制项目进度控制按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：·项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制·项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。·项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。项目控制主要解决的问题是克服拖期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。两个重要概念•工作持续时间压缩(durationcompression)–赶工——对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的持续时间压缩。常导致成本增加。–快速跟进——将一般情况下顺序实施的多项工作改为平行进行（例如，对软件项目在设计完成之前就开始编写程序；对石油加工项目的设计完成25%之前就开始基础施工）。快速跟进容易导致返工，而且一般要增加风险。项目进展的跟踪（1）日常观测跟踪1）实际进度前锋线比较法：根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差。2）横道图比较法：是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，整理后直接用横道线与原计划的横道线并列标出，进行直观比较的方法。活动1活动2活动3活动4活动5活动6当前日期计划进度实际进度•3）S形曲线比较法（P152）S形曲线比较法是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计