项目管理第二章项目组织1

1第二章:项目组织管理第一节项目组织一、组织从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。从管理学上讲：以目的为导向的社会实体，具有特定结构化的活动系统。组织就是在一定的环境中，为实现某种共同的目标按照一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放系统。简单来说：组织是两个以上的人、目标和特定的人际关系构成群体。其构成要素有：人—最基本要素、共同目标—前提要素结构—载体要素、管理—维系要素。2组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。组织的特征可以概括为目标性。没有目标就不是组织而仅是一个人群。目标是组织的愿望和外部环境结合的产物，所以组织的目的性不是无限的，而是受环境影响和制约的这个环境包括物质环境及社会文化环境，有了目标后组织才能确定方向。目的既是组织产生的缘由，也是组织形成后使命的体现。资源性。包括五大类：人、财、物、信息和时间.1）人的资源是组织最大的资源，是组织创造力的源泉。2）财的资源主要是指资金(资金不同于资本,资本是要讲所有权的，而资金是流动中的货币，主要是使用权)。有了资金组织的各项工作才能运转起来。3）物的资源。兵马未动、粮草先行.仅有资金是不够的，货币是一种抽象的资源，只有转化成物资,才完成了从抽象到具体从一般到特殊的过程，从而能满足组织发展的特定需要。4）信息资源.信息实际上是一种可以认知其意义的符号。信息对管理至关重要。5）时间。时间是生命的尺度，具有不可重复性、不可再生性，而且是不可替代的.科学管理起源于工业革命后期企业家对效率的追求，而效率就是对时间的节约,从这点上看,可以说管理学这门学科的发展起源于人类理性对时间的珍爱和对于充分利用自己时间资源的追求。第二章:项目组织管理第一节项目组织3结构性。这种权责结构表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。有多大的权力就有多大的责任，这也是非常重要的。例如一个企业的领导者，带领下属研发一种产品，他对大家说：本人是领导，你们要服从我，但失败了是你们自己的责任，跟我没关系。如果他这样说，就会有人反对他做领导。权力和责任一定要对等，它是行使管理权的前提。这种结构性就是专业分工化的结果—组织中不同的职务、职位承担不同的组织任务，享有不同的权力，有着不同的风险。依赖性。组织内部的不同职务、职位之间不是孤立而是相互联系的，具体表现为组织的组织结构。层次性。又等级性。任何组织都会存在一个上下级关系。下级有责任执行上级的指示，而上级要对下级负责。开放性。所有组织都与外界环境存在着资源的交流。适应性。组织本身是一个系统，而它又存在于社会大环境系统之中，它必须适应社会大环境系统才能生存。第二章:项目组织管理第一节项目组织4二、项目组织项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才,并指派项目负责人在特定时间内完成任务在项目期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。组织结构形式项目管理组织结构的基本形式分为职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构：职能型组织结构。是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代经济中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。第二章:项目组织管理第一节项目组织5职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特是以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门如计划、销售、供应、财务等部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋--指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。优点：组织结构层次清晰，分工明确，每个成员都知道自己的工作程序职责、规范；人员比较容易控制，因为每个成员都只有一个上级,沟通方便、畅通；专业技术便于发挥，组织结构是按照职能和专业计算划分的，就有利于各成员发挥专业特长，且同部门的成员之间可以共同钻研技术业务；使用人员灵活性较大，只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这第二章:项目组织管理第一节项目组织6个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用。缺点：1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人。一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。此时谁对项目负责呢是总裁吗？显然不是。是谁呢？没人能说清楚。实际上就是没人对项目负责.2、不是以目标为导向的。各职能部门如究发部、生产部、市场部都很重视本部门的专业技术或业务，但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。3、没有客户问题处理中心。因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。第二章:项目组织管理第一节项目组织7职能式组织结构示意图4、协调十分困难。对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要,如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。职能型组织中虽然也有人做协调工作，但作用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作总经理或总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调第二章:项目组织管理第一节项目组织8总经理或总裁项目主管经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调第二章:项目组织管理第一节项目组织9项目型组织结构。是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。在这里所谓的项目型组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。在项目型组织里，每个项目就如同一个公司，完成某一个项目的所有的必需的资源包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对他所负责的项目拥有完全的权力。由于领导统一，任务专一，目标明确，所以它可以迅速、有效地对市场和客户需求做出反应，正符合我们目前对工程施工的要求。项目性组织结构是与职能型组织结构区别比较明显的一种组织形式。这里的部门不是按照职能二是按照项目本身来设置的。每个部门都是一个独立的单元相当于一个更小的职能型组织。每个部门都有自己的项目经理和其下的职能部门。项目经理全权负责项目，对项目成员进行直接领导。第二章:项目组织管理第一节项目组织10第二章:绪论总经理项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目协调项目型组织结构示意图第二章:项目组织管理第一节项目组织11项目性组织结构的优点：1.各个部门是基于项目组建的，有持续的项目流程，以项目推动部门工作，对客户的需求反应速度快；2.项目成员不像职能型组织结构那样具有双重身份，通常是专职人员，而且每个成员能够明确自己的工作职责并你集中精力；3.项目经理对项目全权负责，对项目的进度、成本、质量、决策方面的控制较灵活，可以统一协调整个组织的工作；4.每个成员有且只有一个上级，直接对项目经理负责，沟通渠道畅通，避免多重领导；5.出现在组织内部或外部的冲突，由项目经理出面解决，组织的高层管理者有更多的时间、精力关注组织的长期目标上项目性组织结构的缺点：1.每个项目组都设有自己的职能部门，资源不能共享，必然造成资源低效使用管理成本高；2.对项目成员来说缺乏事业的保障。在项目结束之后，他们可能无家可归。3.各项目组往往只注重自身项目所需技术，组之间缺乏技术交流，技术难创新第二章:项目组织管理第一节项目组织12矩阵型组织结构。是职能型组织与项目型组织的混合体。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。项目经理来自于组织的项目部门。公司承接到新的项目后就会委派一个项目经理。一个项目经理可同时管理几个小型项目。接着，项目经理要与有关职能部门经理协商，从各个职能部门中为项目分配工作人员，这些人员根据实际需要为项目工作一段时间。在第二章:项目组织管理第一节项目组织13一个矩阵型项目组织中，某个职能部门的人员通常在几个同时进行的项目中兼职，这样几个项目就可以共享员工的工作时间，从而就能有效地利用资源，使全公司及每个项目的全面成本减至最低。人员在完成某一项目或具体任务后，就被分配到新的项目中。如果某一项目因为某种原因而暂时中止，他们能够适应项目的变化而在各项目之间流动从而减少人员闲置的时间。钜阵型组织结构的基础的、核心的技术资源可供所有项目运用，从而提高公司整体上的技术资源利用能力。同一职能部门的专业人员具有共同的知识背景，可以相互交流与学习，共同得到提高。他们将自己的知识应用于各个不同的项目，各职能部门的员工在项目组织内协同工作，可增进横向交流，同时又从各个不同的项目中汲取新的知识和技能从而获得职业上的发展。另外，钜阵型组织结构也便于改善沟通，从而可以更及时地发现问题，解决冲突。项目团队成员可以通过两个渠道向项目经理和职能经理反映情况，提醒注意潜在问题。这两种沟通渠道更利于发现问题，避免压制。钜阵型组织结构里的项目团队成员有两个汇报关系：有关项目的临时情况他们向项目经理汇报；但同时，在行政管理方面，仍要向他们的职能经理汇报。分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理。这时，可能会由于工作的优先次序而产生冲突。应用钜阵型组织结构，公司一定要制定工作纲领，保证在项目经理和职能经理之间恰当的权力平衡。钜阵型组织结构适用于同时承担多个项目，而且各个项目的资源具有共享性的企业。第二章:项目组织管理第一节项目组织14矩阵型组织结构的优点：1.以项目为导向，项目经理负责管理整个项目的管理工作，可以调动项目的资源，保证项目的有效实施。2.职能部门对项目主要起支持作用。因为项目的人员来自职能部门，使公司的技术骨干得以共享。3.项目成员在项目结束后都有自己的归宿，项目结束后回到原来的职能部门。缺点：1.该组织结构对项目经理的能力要