项目管理范例邮电大楼建设项目

1项目管理综合应用案例一、项目的背景某市邮电局原有大楼建于六十年代，至今已历四十余年。在这四十余年里，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业做出很大贡献。但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境相容性也很差。因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，邮电局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的智能型邮电通信大楼。所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积4618M2。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢24层高层，其中地下室一层，一至五层为群楼，以上为主楼。大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23％，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积30000M2，地下建筑面积2150M2，总建筑面积32150M2，综合容积率6.5％，综合覆盖率46％，项目投资1.9亿人民币，建设周期2.5年，要求工程于2003年1月1日开工。二、需要解决的主要问题经过招投标，假设该工程项目由×××建筑公司承担，为了保证“邮电通信大楼建设项目”的成功，公司领导决定采用项目管理的方式对该项目进行管理，为此需要解决如下问题。（1）根据项目背景，分析项目的特点，对项目及其实施的总目标进行描述。（2）针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。（3）针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约15个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码，并对分解的工作进行描述（仅举一例即可）。（4）为公司实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。（5）为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。（6）分析项目各项工作之间的先后关系，编制项目的网络计划图和甘特图。（7）针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划。（8）针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用负荷图和累积图。（9）针对项目的情况，确定项目质量计划和质量控制计划。2（10）分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划（11）描述项目的控制管理过程，怎样报告项目进展状态。（12）按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。请你站在该公司的立场上，代表公司综合运用你所学的项目管理理念和知识技能对以上问题做出解答，阐述你的思路、做法及结果。三、项目管理流程（一）项目的特点与目标1.项目的特点公司首先对建设邮电通信大楼项目的特点进行了分析，本项目是一个系统的综合工程，包括勘查设计和施工工程两方面的内容，实施项目的主要特点如下：（1）对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。（2）施工工程包括以下三个方面的工作1）主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工。2）地下车库和地上机动车位工程。3）配套市政工程的道路和绿地建设。（3）大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能性邮电通信功能。2.项目的目标根据承包合同，公司与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了项目的目标主要为：（1）交付物成果：设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通讯大楼，地上建筑面积30000M2，地下建筑面积2150M2，总建筑面积32150M2。（2）工期要求：2003年1月1日至2005年6月30日，历时2.5年。（3）成本要求：总投资19000万元。3.项目描述为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，公司用简练表格形式对项目进行了描述，如表1所示。表1项目描述项目名称邮电通信大楼建设项目项目目标2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1.9亿元交付物一幢总建筑面积32150M2、具有一流设施和智能型的邮电大楼交付物完成准则工程设计、建造、室内和室外装修的要求工作描述主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工作规范依据国家建设建筑工程的有关规范3所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑开工日期2003年1月1日、工程设计完成日期2003年7月30日、基础工程完工日期2003年11月28日、主楼工程完工日期2004年11月26日、安装工程完工日期2005年3月28日、工程验收日期2005年6月28日项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名：×××日期：2003年1月（二）项目重大里程碑针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图。如图1所示。本项目的主要里程碑事件包括：（1）施工图设计完成；（2）基础工程完工；（3）主体工程完工；（4）安装工程完工；（5）工程验收完工；图1项目里程碑图（三）项目工作分解1.项目工作分解4本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确明确项目的工作范围，公司按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，经过与业主协商讨论，最终确定了项目的工作范围如图2所示2.项目工作描述在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，公司对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。表2给出了施工图设计1140的工作描述表。表2施工图设计工作描述表工作名称施工图设计工作交付物施工图验收标准项目经理签字，确定施工方案技术条件施工图设计规范工作描述根据项目要求和设计规范，进行施工图设计并报批假设条件勘查和方案设计工作均正确无误信息源勘查、方案和初步设计所收集的信息约束条件初步设计所确定的大纲其它需要描述的问题风险：初步设计大纲不准确；防范计划：勘查工作要详细准确以保证初步设计大纲的正确性。签名签名：×××日期：2003年1月5图2项目工作分解结构图邮电1100勘察设计1110勘查1120方案1130初步设计1140施工图设计1221地下室1222群房工程1223主楼工程1220主体工程1241外装修1242内装修1240装修工程1260竣工验收1250室外工程1251停车场及道路1252室外照明1253绿化1230安装工程1231给排水1232设备1233采暖通风1234电气1210基础工程1211土方1212基础1235消防邮电大楼项目10001200施工工程1300项目管理6（四）项目的组织管理为适应社会主义市场经济的需要，公司已由原来的职能式管理形式改制为以项目为核心的管理模式，主要部门有人力资源部、经营计划部、财务部、技术部、工程部、采购部、质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。为了保证邮电通信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理（如图3所示）。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层——项目部、项目的作业层——作业承包队。（1）项目部项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目部的工作质量。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部的设置如图4所示。（2）项目作业层项目的劳动力主要来源于公司的劳务市场（部分从社会聘用），公司的劳动力资源由人力资源部管理。项目经理部根据项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司人力资源部，公司进行平衡，然后由项目经理部根据公司平衡的结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。以施工队的建制进入项目后，以项目部为主，同施工队协商共同组建作业承包队。打破工种界限，实行混合编班，提供一专多能、一岗多职，形成既具有专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业承包队。对组建的作业承包队设置“项目经理作业助理”，作为项目经理在单位工程上的委托代理人，对项目经理负责，实行从单位工程开工到竣工交付使用的全过程管理。7图3邮电通信大楼建设项目组织形式图4邮电通信大楼建设项目部组织结构图总经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目管理办人力资源部经营计划部财务部技术部采购部工程部质量部项目经理技术组计划采购组费用组质量组项目办公室质量策划小组质量控制小组质量保证小组费用控制小组费用估算小组原料采购小组合同管理小组计划编制小组工作分解小组责任分配小组工期估计小组人力资源小组过程控制小组8（五）项目责任分配为了对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，公司采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，如表3所示。（六）项目进度计划1.工作先后关系的确定本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序繁杂。项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后关系不明确，正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。为此，公司经过认真分析研究，经过与各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系如表4所示。2.工作时间估计为了准确编制项目进度计划，需要对项目各项工作的工作量和延续时间进行估计。由于本项目工作工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。因此，工作量估计一定要客观准确。公司遵循工作独立的原则，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，结合历史信息，对项目各项工作的工作量做了比较客观准确的估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项工作的工作时间做了初步估计，如表5所示。9表3邮电通信大楼建设项目责任分配表▲-负责○-参与♦-监督-批准任务名称项目办技术部计划部采购部质量部财务部建筑队安装队项目经理1100工程设计〇〇★1110勘察〇▲◆〇1120方案设计〇▲1130初步设计〇▲1140施工图设计〇▲1210基础工程〇〇★1211土方〇◆▲1212基础工程〇◆▲1220主体工程〇〇★1221地下工程〇〇◆▲1222群房工程〇〇◆▲1223主楼工程〇〇◆▲1230安装工程〇〇★1231给排水工程安装〇〇◆〇▲1232暖通工程安装〇〇◆〇▲1233设备安装〇〇◆〇▲1234电器安装〇〇◆〇▲1235消防系统安装〇〇〇▲1240装修工程〇〇★1241外装修〇◆▲1242内装修〇◆▲1250户外工程〇〇★1251停车场及道路附设〇◆▲1252室外照明〇〇◆▲〇1253绿化〇◆▲1260竣工验收▲〇◆〇〇〇★1300项目管理▲〇〇〇〇〇★10表4邮电通信大楼建设项目各项工作先后关系表任务编号任务名称紧前工作搭接关系1100工程设计－1110勘察－1120方案设计1110FF251130初步设计11201140施工图设计1130FF451210基础工程1211土方11401212基础工程12111220主体工程1221地下工程12121222群房工程12211223主楼工程12221230安装工程1231给排水工程安装12231232暖通工程安装12231233设备安装12231234电器安装12231235消防系统安装12231240装修工程1241外装修12231242内装修1231,1232,1333,1234,12351250户