项目管理过程

[e-mail]1第2章项目管理过程华南理工大学计算机科学与工程学院广东省计算机网络重点实验室隆承志[e-mail]第2章项目管理过程华南理工大学计算机科学与工程学院广东省计算机网络重点实验室隆承志[e-mail]@scut.edu.cn2项目工作阶段划分一、项目管理的过程现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程其二是项目的管理过程现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。[e-mail]3项目的生命周期项目计划项目计划定义计划实施收尾[e-mail]4项目生命周期的四个阶段[e-mail]5软件开发过程体系[e-mail]6软件开发流程的生命周期[e-mail]7IT项目过程的重要性[e-mail]8现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段：1．项目的定义与决策阶段在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。（附图1）第一节项目工作阶段划分[e-mail]9结束结束项目定义与决策阶段开始项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求项目定义与决策工作流程图开展项目的初步可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）开展项目的初步可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）[e-mail]102．项目的计划阶段在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。（附加图2）第一节项目工作阶段划分[e-mail]11项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立项目工作对外发包及合同订立结束结束项目计划与设计阶段开始项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目产出物和项目工作的设计和规定计划与设计阶段工作流程图[e-mail]123．项目的实施与控制阶段在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。（附加图3）第一节项目工作阶段划分[e-mail]13实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效[e-mail]144．项目的完工与交付阶段项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。（附图4）第一节项目工作阶段划分[e-mail]15结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作必要的优劣问题整理工作完工与交付阶段工作流程图[e-mail]16管理工作过程的交叉、重叠关系在一个阶段中过程分组的重叠时间活动进展程度初始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程[e-mail]17项目管理过程的应用:1．不同项目选用不同的管理过程2．不同项目的管理过程有不同的内容3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入6．小型项目或子项目的管理过程相对简单7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动第二节项目管理过程[e-mail]18项目启动(定义、开始)项目初始过程需求分析需求分析项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究项目评估项目评估项目选择项目选择项目计划过程项目计划过程[e-mail]19项目启动与决策立项决策立项三件事：确立并优化目标－目标优化排序协调干系人利益－找到利益的最大公约数权衡利弊及优劣一是“谋”，二是“断”。谋者陈之利弊，断者权之利弊。也就是说，出谋划策者制定解决问题的各种备选方案，提交给有权拍板的领导，分别陈述每一个方案的优点和弊端，让后者在权衡利弊的基础上做出决断。在目标既定的情况下，这个决策的权衡实际上集中于两点：一是利益与风险的评估，二是优势与劣势的判断。[e-mail]20项目启动与决策立项确定项目目标：项目成功一是做正确的事，二是正确地做事目标执行力[e-mail]21投资机会研究与初选项目可行性研究项目评估与投资决策z一般机会研究z具体项目机会研究z项目初选z市场研究与生产规模确定z原材料和技术路线选择z厂址选择z项目财务规划z项目资金筹措z财务评价与经济评价z奉贤和不确定性分析z听取专家对可行性研究的意见z审查可行性研究z作出审查评估结论z报有关部门批准工程项目的前期工作工程项目启动[e-mail]22英国心理学家－萨盖定律戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了若选错误参照，必无正确比较[e-mail]23项目目标的SMART原则Specific：目标具体清晰，太复杂的目标无法凝聚项目团队人心。Measurable：结果可测，即可以用量化的标准去检验成败。Achievable：力所能及，即达到目标的途径必须是可行的。Relavent：符合利益，当然是符合干系人共同的相关利益；Time－based：阶段性的，可以分阶段实现，积小胜为大胜。[e-mail]24目标优化矩阵指标个体判断得分个体判断排序集体判断得分集体判断排序权重信息量32123225%实用性41166133%条理性14102320%感染力2368414%通俗性054158%合计500100%学员培训效果目标定义[e-mail]25协调干系人的利益•首先列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。•其次对所有干系人的利益关切点进行分析，以提取最大公约数的方法求同存异。•归纳干系人的利益共同点，作为确立项目目标的基础。筛出干系人的利益分歧点，进行沟通协调。•目标确定之后，须对不同干系人的合力和分力进行力道分析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使力场重心向目标方向偏移。•不同干系人对项目的影响力是不同的，需要对主要干系人的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。用80%的精力花在20%的主要干系人身上。[e-mail]26SWOT分析外因内因消极积极[e-mail]27双指标利弊分析模型风险效益低高低高[e-mail]28刘易斯决策模型•首先根据商机概念确定项目的目标，然后制定实现目标的备选方案。•分别对所有备选方案进行评估，权衡利弊。如果评估是否定，再回到备选方案库，选下一个方案，直至有一个备选方案入选为止。•在入选备选方案的基础上制定计划，然后进行计划审核。如果审核被否定，确定是否因方案不可行，如果是方案不可行，回到备选方案库再选方案或者修改方案。如果不是方案的问题，那么就是计划本身的问题，修改计划，直至计划通过审核。•计划审核通过后批准立项，进入计划执行。•执行过程中要进行绩效评估，很多问题在计划时未必会想到，但会在执行过程中暴露出来。如果绩效评估不理想，首先确定是否目标错误，如果是目标的问题，修正目标；如果目标没有问题，其次确定是否方案的问题，如果方案有问题，回到被选方案库换方案或修改方案；如果方案没有问题，再确定是否计划的问题，如果计划有问题修改计划；如果计划没有问题，就一定是执行过程的问题了，纠正执行中的偏差。•如果绩效评估通过了，下一步是项目验收。如果验收没有通过，因为目标、方案、计划都已经审核过了，一定是执行的问题，纠正执行过程的偏差。•如果验收评估通过了，项目完成。[e-mail]29不同帽子的思维感性直觉式中立客观式乐观积极型谨慎消极型跳跃式创造性冷静的逻辑性爱德华.狄.帕诺博士的帽子管理思维[e-mail]30六顶帽子有两种使用方法一种方法叫做平行思维法，挑选习惯于用上述思维方式看待问题的不同类型人，让他们戴上各自属于自己的帽子，扮演自己习惯的角色，然后对同一个问题分别提出自己不同的看法。另一种方法叫做转换思维法，让所有的人先戴上红色帽子，在直觉的灵感中捕获商机；再换上白色帽子，客观地搜集信息资料去论证这个商机的可行性；随后换上黄帽子，从积极乐观的角度推论它所能带来的利益；紧接着换上黑帽子，从谨慎消极的角度去挖掘其中酝酿的风险；然后换上绿帽子，用创造思维模式提供建设性的方案；最后换上蓝帽子，在逻辑性综合判断的基础上做出决定。[e-mail]31注意问题在进行平行思维法时，蓝帽子作为一个乐队的指挥者，需要把握各种思维方式的平衡，不能让其中某一种声音占据了主导地位。如果让红色音符成了主旋律，头脑风暴将成为不着边际的狂想曲；如果让黑色音符成了主旋律，则头脑风暴就会成为风声鹤唳的咏叹调。在进行转换思维法时，需要注意的是各种帽子轮换的先后顺序，顺序若搞乱了，可能为决策带来灾难性的后果。让黑白颜色打头阵，会将想像力扼杀在摇篮里，把团队引入万马齐喑；如果让红黄颜色收尾，无异于吃了摇头丸，让团队跟着感觉走进梦想。[e-mail]321.机会研究机会研究又称投资机会鉴别，目的是为了选择建设项目，识别最有利的投资机会。经机会研究后可进入项目初选阶段。而我国则是经过机会研究后直接进入项目建议书阶段。2.项目可行性研究阶段应包括以下基本内容：市场研究、技术方案(原材料、厂址、工艺选择等)研究、机构、进度安排投资估算与资金筹措方案、财务评价、环境评价等风险评价。3.项目评估与投资决策阶段工程项目启动[e-mail]33世界银行的项目前期工作1.世行概况IBRD主要向发展中国家提供中、长期优惠货款，利率低。IDA主要向低收入的发展中国家提供长期免息贷款。IFC主要向发展中国家的私人企业提供货款或直接投资。1990年代中国已超过印度成为