项目考核及研发投入核算体系管理规定

1项项目目考考核核及及研研发发投投入入核核算算体体系系管管理理制制度度一、本制度目的通过考核激励手段，保障并规范项目管理的有效实施，充分调动技术人员的工作、主动性和积极性，促使项目研发和实施的效率不断提高。二、适用范围项目包括公司所承担的合同类及自主研发类，其考核对象是承担该项目的项目组全体人员。交叉项目人员按照分别在各个项目中的参与的工作量和工作时间分别确定并考核。三、职责分配1、项目主管(1)立项提供项目计划必须在项目开始之前提供项目计划。项目计划包括项目所需人力、时间及外部资源等。参照模板《项目立项计划表》见附件。（2）过程控制负责在项目中按公司和合同项目管理要求进行管理和监控，保障项目从立项开始到项目验收严格按照公司项目管理规范实施。根据项目的财务预算进行成本控制，并按财务规定及时报销费用。（3）评审负责按本规范组织项目的考核评审，提出对被考核项目的过程及反馈方面的评审意见。2、项目管理委员会项目管理委员会由技术部、行政部、信息部及项目售后服务部及销售部等负责人或委派代表组成。根据评审流程，项目管理委员会对项目按项目进度及执行结果，对项目进行监督，考评，对完成计划情况、完成项目的质量等进行考评，负责将最终的评审结果与财务部对接。23、财务部（1）财务预算根据项目主管提供的项目计划进行项目的财务预算，评定项目的人力成本及其它支出，并反馈给技术总监。（2）项目接收单制作项目预算单，代表公司与项目主管签订责任书，技术总监备案。（3）费用核算根据项目的报销单据正确核算项目的成本费用，每月10日前将上月项目的支出情况汇总并交至技术总监。在项目结束时将项目的总支出情况报至技术总监及项目管理委员会。（4）分析根据项目的计划人力成本和实际人力成本比较，分析超出或节约的原因，提供费用支出的比例与项目进度是否吻合，能否保证按期完成，并为以后项目的计划人力成本提供依据。（5）奖罚根据项目管理委员会的评审结果及本项目考核管理办法制定项目的奖罚方案及奖金额度，并报总裁审批。根据总载的审批意见，实施项目组的具体奖罚，并进行相应的公布。4、公司总裁对最后的项目奖罚方案及发放奖金数额进行审批。四、管理规定1、考核原则本着对项目研发和实施小组公平、公正的原则，对现有两类研发项目：委托研究开发类、自自主研发项目，进行统一的考核核算，所有项目在立项时统一评定项目研发总成本。3因公司处于初期阶段，本规定暂定为以奖励为主、处罚为辅的方针。奖励表现在发放项目组奖金及在综合评定的考核优良结果和对项目组成员的表扬；罚表现在综合评定中连续三次考核不合格，进行调岗调资，连续2个季度不合格者，根据情形作相应的处理。2、项目考核数据的确定（1）项目总成本的确定（公司标准的人力成本为4500元/月，包括薪酬、劳保福利及包括差旅费在内的办公经费/摊销的房租等。根据项目的情况进行测算，确定实际的人力情况，可小于或大于标准的人力成本。对项目组会根据人员确定整个项目组的人力成本，并在相关预算书中公布。）一个项目组由不同层次的人员构成，因此每工作一天，不同层次的人员的人力成本是不同的，为便于计算人力资源成本，提出人力系数和标准工日的概念。标准月人力成本：公司平均月人力成本（工资、福利）标准日人力成本：=标准月人力成本/21人员月人力成本：具体的每位员工之月人力成本（工资、福利等）人力系数：=人员月人力成本/标准月人力成本标准工日数：=工作日数*人力系数有了人力系数和标准工日两个概念，在做项目计划和实际工作量统计时，先将每个人的工作日，转化为标准工日，就能很容易精确地计算出每个项目的计划和实际人力成本。项目计划人力成本：=∑（项目成员计划工作日*成员人力系数）*标准日人力成本项目实际人力成本：=∑（项目成员实际工作日*成员人力系数）*标准日人力成本技术部门预先计算出项目中整个项目组或单个技术人员的计划人力成本。计划工作日即是项目的计划工作量，由项目主管在《项目分解计划表》中提出，技术总监审核，最后由项目管理委员会负责核定。核定依据是：有了项目计划工作日，项目立项时，项目主管在《项目分解计划表》中提供项目具体人员名单财务部计算出项目的计划人力成本；项目结项时，项目管理委4员会根据《项目进度表》，提供项目成员实际工作统计量（人日数）给财务部，由财务部计算出项目的实际直接成本（使用用原辅料、标准品、试剂、人员工资、差旅费等）和间接成本（劳保用品等其他福利）。（2）项目过程管理1、项目考核评定过程：1）、项目立项通过后，根据合同要求把项目的委托时间下达到技术总监，技术部门协同项目组的人员根据时间要求对技术进行分解，制订项目完成计划。接到项目的人员，认真地把计划细分，细化到每天，并每两天汇报项目完成情况。要求：接到项目人员每周五提交下周《项目分解计划表》（见附件），另外同时提交本周《项目完成情况表》，项目管理委员会的人员按月汇总进行考评，做为考核的依据。2）、项目管理委员会人员根据《项目分解计划表》将每两天对项目进行监督，考评，对完成计划情况、完成项目的质量，会同项目的难度程度进行考评。经项目管理委员会评议，确定个级别，项目的结论送交财务实施。下面对项目考核评定过程的具体操作过程做详细图解：项目组进行立项评审计算出项目总成本，备案记录并向项目组明示项目成本及奖罚方法财务部执行技术总监项目管理委员会确定总成本或总计划周期项目考核评定过程解析立项报告/项目计划填写项目工作量和总计划,由技术总监初步审核52、项目奖金计算方法考核的结果之一是计算出项目奖金数，由财务部根据项目管理委员会评审计算项目组的奖金总额，由项目主管完成具体到每位项目组成员的分配方案，交财务部报请总裁审批，然后备案并交财务部实施。(1)奖金总额计算的公式为：奖金总额＝(项目计划人力成本-项目实际人力成本)＊项目进度因子＊项目过程监控监控进度监控过程质量监控文档质量进度监控结果反馈给项目所在部门负责人过程监控周期汇评审结果，计算奖金额度项目管理委员会财务部核算,审核审批奖金额度公司总裁审批执行奖励，并根据项目管理委员会意见处理后期奖金财务部执行奖金核算与发放周期项目管理委员会项目评审6过程质量因子＊项目周期内月考核平均值(2)项目进度因子的计算方法：（总计划周期－总实施周期）∕总计划周期项目进度因子＞50%80%＞30%70%＞060%＞－20%40%＜－20%0(3)项目过程质量因子的计算方法：项目过程质量等级项目过程质量因子1级50%2级70%3级85%4级95%5级（最好）100%(4)项目周期内月考核平均值：按照公司制订的员工月计划考核方案，将该项目执行期间完整的月计划考核结果进行累计平均得出，满半个月的时间按满月计算。3、项目组奖金分配方案通过如上办法计算出项目奖金额后就是项目组得到的奖金总数。原则上有以下要求：项目奖金分以下5个等级（最高A级，A、B、C、D、E共5级）：金额差为等比数列，等比为10%以上。项目经理和项目成员参照以下方面进行评价,计算出每个成员的评价分数.7项目主管级别计算考虑因素：ａ：成本控制（占30%）ｂ：质量控制（占25%）（含系统验收质量及技术文档质量）ｃ：进度控制（占25%）ｄ：人员协调（占15%）ｅ：其它因素（占5%）技术人员（包括制剂人员、分析人员、合成人员、和项目有关的人员等等）级别计算考虑因素：ａ：任务量（占35%）（以有效工作时间和完成工作量为重要标志）ｂ：技术难度（占25%）ｃ：合作精神（占20%）ｄ：努力程度（占15%）ｅ：其它因素（占5%）项目人员评分对应等级：A：90-100%（含90%）B：80-89%（含80%）C：70-79%（含70%）D：60-69%（含60%）E：60%以下4、项目奖金发放办法根据项目完成进度、质量、成本控制、客户满意度等考评结果，为了客观地评价项目质量，保证项目奖金的发放相对公平，故在项目验收合格后并获得国家受理号，即发放奖金给项目组及其相关成员。五、公司项目管理委员会具有解释权。六、生效时限。本制度自颁布日起正式生效。