制胜的亚洲战略

管理营销资源中心M&MResourcesCenter制胜的亚洲战略作者：TobiasC.Hoschka，JohnLivingston来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.1虽然亚洲的管理者们并不信任西方的企业战略，但在一流的亚洲企业中，这些战略已经开始得以启用。虽然亚洲的管理者们并不信任西方的企业战略，但在一流的亚洲企业中，这些战略已经开始得以启用。全球众多的成功企业发现，它们的优秀业绩往往取决于集中业务领域、减少自有资产以及全球化。在亚洲，许多企业经理人都对这种做法表示怀疑。通常，这些企业都采用集团公司的模式，经营资产密集的地方产业。然而，我们的研究表明，那些业绩最佳的亚洲企业已经开始采纳在世界其它地方证明成功的西方企业战略。为了找出亚洲最为成功的企业，我们排出了1995年12月至2001年5月创造股东价值的前200名企业。由于近来该地区正面临着经济困境，73％的企业股价表现都不如摩根斯坦利资本国际世界指数（MSCI），这一点并不奇怪（图表1）。MSCI涵盖了世界上所有主要的股票市场并按照相对市值加权。在表现欠佳的亚洲企业中，有一些是亚洲最大、最有名的公司。图表1管理营销资源中心M&MResourcesCenter那些真正创造价值的亚洲企业应该归功于其采取的战略，即迅速拓展以抓住全球市场上机会，原子化（即挑选一个相对集中的市场，迅速建立起规模，而非跨整个行业或市场竞争），以及通过利用无形资产减少实物资产（图表2）。我们也考察了其它可能使得一流企业脱颖而出的因素，结果表明，仅仅选择恰当的时机、恰当的国家或行业，并不足以使一家企业有优秀的业绩表现。图表2管理营销资源中心M&MResourcesCenter并不是每一家成功的亚洲企业都遵照以上提到的三种战略，但是大多数都采用了其中至少一种。虽然这些重要的战略并不是企业获得成功的惟一要素，然而，分析表明那些表现欠佳的企业基本上都没有采用这些战略。仅仅成为国内市场上的领头羊，已经无法再保证企业能够生存下去。因为它们可能遭到跨国大公司的无情攻击，利润被迅速瓜分。我们发现，平均起来，创造股东价值最多的前10名的亚洲企业中超过一半的收入是在本国（本地区）以外的市场上获得的。其采取的手段包括利用亚洲的低成本劳动力，或者改造复杂且低效的供应链。JohnsonElectric是一家总部设在香港的“微型发动机”制造企业，其70％以上的收入来自于欧洲、日本和美国。又比如，印度的一家软件公司Wipro把财富500强中的企业作为自己的目标，其80％以上的收入来自印度以外的客户。这两家企业都是得益于本地熟练劳动力的低成本，从而赢得了全球市场份额。与此同时，我们还发现，其中90％的成功企业都实行了原子化，即超过80％的企业收入是来自主业，例如银行业、消费品、电器组装、电力或是电信。这些企业和亚洲典型的大型集团公司有所不同，它们有着自己的业务重心，不愿建立庞大的多元化企业帝国。台湾半导体制造公司（TSMC）是该次调查样本中的一个佼佼者，专门从事集成电路的代工铸造。其创始人MorrisChang在企业章程中规定，公司必须专注于半导体代工铸造业务，因此企业不生产自有品牌产品，也避免了和现有客户的竞争。在全球竞争中，实物资产已经越来越不重要：调查发现，要创造1美元的销售收入，创造股东价值最多的企业只需付出1美元的资产，而一般的亚洲企业却需要付出4美元的资产。盈利最多的亚洲企业不太重视实物资产的投资，相反，它们十分注重无形资产，比如人力资本的培养，充分利用网络效应，同时通过品牌或声誉创造协同效应。管理营销资源中心M&MResourcesCenter是一家印度的消费品公司，联合利华拥有其51％的股份。由于被公认为是当地最有吸引力的企业，HindustanLever可以吸纳到顶尖人才。同时，其实物资产很少，资产与销售额比率只有0.5。香港立丰公司(Li&Fung)是一家专门为国际企业管理供应链的公司，它自己没有任何的生产设施，而是向客户提供从产品开发到原材料采购和生产管理直至物流整合的一站式服务。这种减少资产的方法在亚洲显得尤为重要，因为亚洲的货币波动会大幅改变资产价值，而债务市场基本用美元结算，这种波动会导致用当地货币支付利息的费用发生巨大变动。许多固守大型集团公司模式或者认为国内市场的保护壁垒会提供足够增长机遇的亚洲企业，都远远落在了西方对手的后面。如果它们不努力进行调整，差距就会越来越大，最终无法和那些在全球范围内经营的竞争者相抗衡。