项目采购管理-课件讲义

1项目采购管理20世纪80年代以来，技术的进步大大提高了生产率，而经济全球化则为利用外部资源提供了便利。利用外部资源可以取得他人的技术，减少资金的投入，克服进入他国市场的障碍，利用他人的地理优势，降低投资风险，利用他人满足客户的急迫要求，保证稳定的原料来源，提高项目成果交付能力等。要做到以上各点，项目管理人员必须提高项目采购和合同管理能力。项目采购管理（ProjectProcurementManagement）是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。项目采购管理在项目管理这门新兴学科中被赋予了全新的概念。PMBOK将项目采购管理定义为：“为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。”PMBOK是描述项目管理行业内知识数量的概括词。从1981年美国项目管理协会PMI组委会批准总结实践经验、制定项目管理“标准”的研究开始，经过二十多年的实践、探索、总结、提高和完善，2004年PMI第四次对研究成果进行修订，形成了2004版的《项目管理知识体系指南（第3版）》，简称PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）。资料卡片2项目采购管理一、项目采购的过程（一）采购计划编制各种类型的项目采购，如工程采购、货物采购、咨询服务项目采购或IT项目采购都有其共性。在美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK2004版中，项目采购管理的主要过程包括以下这些部分。采购计划是指项目中整个采购工作的总体安排。采购计划包括项目或分项采购任务的采购方式、时间安排、相互衔接以及组织管理协调安排等内容。采购计划的编制依据是：范围说明书、产品说明书、市场状况、约束条件、其他计划。在采购计划的编制中，凡是可获得的其他计划都应该作为编制基础而给予充分考虑，通常必须考虑的其他计划有工作分解结构、初步成本和进度计划估算、质量管理计划、风险控制计划等。采购计划编制的结果主要包括采购管理计划和工作说明书两项输出物。　1．采购管理计划。采购管理计划应说明如何管理从询价计划到合同收尾的整个采购过程。根据项目需要，采购计划可以是正式的或非正式的、非常详细的或概括的。它是总体项目计划的分项。　2．工作说明书。工作说明书应该根据采购项目的性质、买方的需求及采购合同的形式足够详细地说明采购项目，以方便预期的卖方确定其是否具备提供该项目拟购产品的能力。工作说明书应尽可能地明确、完事和简练，它应包括对所附属服务的说明书，如所购产品对项目结束后的运作支持。在一些应用领域，对工作说明书有具体的内容、格式要求。项目采购管理（二）询价计划编制3询价计划编制包括建立支持询价工作所需的文档和形成采购评价标准的整个过程。询价计划编制的依据是：采购管理计划、工作说明书、其他计划编制的结果。其他计划应该作为采购计划编制的一个环节而再次被审查，需要特别注意的是询价计划的编制应该与项目进度计划保持高度一致，这是项目实现进度、成本控制的基本保障。询价计划编制的结果主要包括采购文档和评价标准。1．采购文档。采购文档用于向可能的卖主索要建议书。根据项目采购主要考虑的评价指标情况，采购文档会有不同的名称，如采购主要考虑价格因素时，采购文档被称为“投标”或“报价”；当采购主要考虑非价格因素如技术、技能或方法时，采购文档通常采用“建议书”这一术语；此外采购文档常用的名称包括投标邀请、邀请提交建议书、邀请报价、谈判邀请和承包商初步答复等。有时采购文档这些术语会相互交换使用，应注意不要对使用某一术语可能带来的暗示意义作无保证的推测。采购文档应方便可能的卖方作出准备、全面的答复为目的进行构架设计。它们通常包括有关的工作说明书、对于期望的答复形式的说明书和所有必要的合同条款。2．评价标准。评价标准用于对建议书进行排序或评分。如果项目采购可以迅速地从多个可接受的来源中获得，则评价标准可能仅限于采购成本；否则就必须确定其他的采购评价标准并形成相应的文档。除采购成本标准外，常用的其他采购评价标准有卖方的信誉、技术能力、管理方法、财务能力等。4项目采购管理（三）询价询价是从预期的卖方获取有关项目需求如何被满足的意见反馈（建议书或投标书）。本过程绝大部分实际工作由可能的卖主承担，一般说来，这时候项目没有成本。询价通过召集投标者会议或广告的形式进行。询价的依据是：采购文档、合格的卖方清单。询价的结果是取得建议书（或投标书）。建议书（或投标书）是卖方按照有关采购文档的要求准备的说明，是提供项目所需产品的能力和意愿的说明文档。（四）供方选择供方选择包括接受建议书（或投标书）及选择供货商的评价标准。在供方选择决策过程中，除了采购成本以外，还可能需要评价许多其他因素，如可接受卖方按时交货的能力的评价；分别评价建议书技术（方法）部分和商务（价格）部分，或投标书的技术标和方法标；对于关键产品，可能需要有多个供方等。对主要采购项目，这个过程可以重复。根据初步建议书，列出合格卖主的短名单，然后根据更为详细和综合的建议书进行更为详细的评价。供方选择通过合同谈判、量化定性指标的加权评价、编制采购成本估算等方法，以建议书（或投标书）、评价标准、组织政策为依据进行。供方选择的结果就是与被选择的项目采购供货方签订采购合同。合同是一个约束双方的协议，使卖方有义务提供规定的产品，并使买方有义务付款。虽然所有项目文档都经过一定形式的审查和批准，但合同的法律约束性常常意味着合同可能需要经过更广泛的批准过程。总之，审查和批准的重点是：应保证合同文本说明的是能够满足项目特定需求的产品和服务。项目采购管理（五）合同管理5合同管理是确保卖方履行合同要求的过程。对于具有多个产品和服务承包商的大型项目，合同管理的一个关键方面是管理各个承包商之间的组织界面。合同关系的法律属性要求项目队伍应清醒、强烈地意识到在管理合同中所采取行为的法律含义。合同管理包括在合同关系中应用适当的项目管理过程，并把这些过程的结果集成到项目的整体管理中。当涉及多个承包商和多种产品时，这种集成和协调经常在多个层次上发生。合同管理也有财务管理的成分。付款条款应在合同中定义，并建立卖方执行进度和费用支付的联系。合同管理通过合同变更控制、项目绩效报告、成本支付控制等方法，依据合同、卖方工作结果、合同变更申请及卖方发票等材料进行。合同管理的结果主要有来往函件和合同变更。1．来往函件。合同经常需要买方、卖方通过某些书面的文档进行沟通，例如对不满意绩效、合同变更或澄清的警告。2．合同变更。通过适当的方式对变更（批准的或未批准的）进行反馈，并及时地更新项目计划和其他有关文档。6项目采购管理（六）合同收尾合同收尾类似于管理收尾，它涉及产品核实（所有的工作是否正确、满意地完成）和管理收尾（更新记录以反映最终结果，并为将来使用而对这些信息归档）。合同条款可以对合同收尾规定具体的程序。合同收尾依据的资料就是合同文档，其内容包括（但不限于）合同本身及其附带的所有支持性进度计划、申请和批准的合同变更、任何卖方编制的技术文档、卖方绩效报告、发票和支付记录等财务文档，还包括与合同有关的检查结果。合同收尾的结果主要包括合同归档、正式验收和收尾。1．合同归档。合同执行完毕应对项目采购作出一套完整的最终的记录并归档管理。2．正式验收和收尾。正式验收和收尾的要求，通常在合同中定义。7项目采购管理二、工程项目采购（一）工程项目采购工程项目的采购一般采用国际/国内竞争性招标方法。根据我国《建设工程招标投标暂行规定》，项目单位在开展工程项目采购，即实施项目土建工程招标之前，必须要具备一定的条件，因此工程项目采购准备阶段的主要内容有二：一是向主管部门申请招标并获得批准、二是准备招标文件，即编制标底并报主管部门审核批准。工程项目的采购必须具备以下条件：工程建设项目或计划已经批准，并已列入年度投资计划；工程项目设计文件已经批准；建设资金已经落实；招标文件已经编写完成并经有关部门批准；施工准备工作业已就绪。按规定“初步设计和概算文件已经批准”是编写招标文件、开展施工招标的起码条件，但我国许多的项目实践表明，只要时间允许，招标时应尽可能采用施工图和费用预算，才最有利于项目业主单位编写招标文件和准备标底。施工准备工作包括征地拆迁、移民安置、环保措施、临时道路、公用设施、通信设备等现场条件的准备已经就绪，当地的施工许可证已经取得。项目采购管理（二）工程项目采购招标8工程项目采购招标阶段的主要内容有发布招标通告或招标邀请函，对投标单位进行资格预审，发售招标文件，组织现场勘察，工程交底、答疑，接受投标单位报送的投标书。在这一阶段，投标单位资格预审是一项重要的工作。投标单位资格预审的目的一是了解投标人的财务状况、技术力量以及类似本工程的施工经验，为业主选择优秀的承包商打下良好的基础；二是事先淘汰不合格的投标人，以减少评标阶段的工作时间和评标费用；三是为不合格的投标人节约购买招标文件、现场考察和投标的费用。资格预审的程序如下：1．编制资格预审文件。由业主组织有关专业人员或委托招标代理机构编制资格预审文件。资格预审文件的主要内容有工程项目简介、对投标人的要求、各种附表等。2．刊登资格预审通告。资格预审通告应当通过国家指定的报刊、信息网络或者其他媒介发布，邀请有意参加工程投标的承包商申请投标资格预审。3．出售资格预审文件。在指定的时间、地点出售资格预审文件。资格预审文件售价以收取工本费为宜。9项目采购管理4．资格预审文件答疑。投标人应将对资格预审文件的疑问以书面形式（如信函、传真、电报等）提交招标人；招标人应以书面形式回答，并同时通知所有购买资格预审文件的投标人。5．报送资格预审文件。投标人应在规定的截止日期之前报送资格预审文件，在报送截止时间之后，不接受任何迟到的资格预审文件。已报送的资格预审文件在规定的截止时间之后不得作任何修改。6．澄清资格预审文件。招标人在接受投标人报送的资格预审文件以后，可以找投标人澄清报送的资格预审文件中的各种疑点，投标人应按实情回答，但不允许投标人修改报送的资格预审文件的内容。7．评审资格预审文件。组成资格预审评审委员会，对资格预审文件进行评审，并就评审结果要写出书面报告，上报招标管理部门审查。8．向投标人通知评审结果。在资格预审文件规定的期限内，招标人以书面形式向所有参加资格评审者通知评审结果，并在规定的日期、地点向通过资格预审的投标人发出投标邀请书、出售招标文件。对于一些开工期要求比较早、工程不复杂的工程项目，为了争取早日开工，有时不预先进行资格预审，而进行资格后审。资格后审的内容与资格预审的内容大致相同，主要包括投标人的组织机构、财务状况、人员与设备情况、施工经验等方面。项目采购管理（三）工程项目采购决标成交阶段10工程项目采购决标成交阶段的主要内容有：开标、评标、决标、授标。开标应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行。开标应由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持，在招标文件的规定日期、时间、地点，邀请项目业主、投标人、监理机构、执法监督部门等有关人员参加。标书应当众开箱，经公证人检查并确认标书密封完好、合格后，由工作人员一一开封，宣读其中的要点，并作好登记。评标应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。评标工作应按照严肃认真、公平公正、科学合理、客观全面、竞争优选、严格保密的原则进行，保证所有投标人的合法权益。决标即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。授标是指向中标人发出中标通知书，接受其投标书，并将由项目业主与其签订工程承包合同。投标人中标后即成此项工程的承包商，按照国际惯例，承包商应立即向业主提交履约保证金，用履约保证金换回投标保证金。在向中标人授标并商签合同后，对未能中标的其他投标人，也应发出一份未能中标的通知书，不必说明未中标的原因，但应注明退还投标人保证金的方法。11项目采购管理三、货物采购货