XXXX年房地产开发赢家策略_浅析项目前期策划及开发管理

房地产开发赢家策略——浅析项目前期策划及开发管理王晞建筑师工商管理硕士2011年05月第2页房地产开发的基础生产资料有两个：钱+地资金是项目开发的充分条件土地是项目开发的必要条件如何把资金和土地有机的柔和在一起，形成有形产品并产生超额价值，则需要项目开发过程中各个环节的有效策划及运筹以上三个环节构成了开发企业的核心竞争力第3页本次交流的核心目的明确以公司整体利益至上的基本原则树立企业各业务部门的项目全局观建立以策划为中心的项目运作理念培育企业各岗位员工全员策划意识第4页对策划工作认识的几个判断：1.策划是营销或设计部门的事情，和其它部门关系不大；2.策划就是通过“新想法、新点子”创造价值；3.前期策划是所有开发工作的起点4.没有专业技术的支持，谈不上前期策划；5.策划工作完全依托技术不行，完全依托市场也不行；6.项目策划就是要追求项目价值最大化，产品品质最完美；7.创新求变是项目策划的唯一出路；8.合适的产品完美的产品，优秀的产品+合适的时间完美的产品9.做好策划就必须要花更多的时间和钱，和快速开发及成本控制管理总是矛盾的；10.策划的目标就是创造价值，不求最好，但求最贵！第5页什么是策划古人云：“凡事预则立，不预则废。”《史记》“运筹帷幄之中，决胜千里之外”预判与风险决策；是一种思考活动，是价值创造的源点；在整个事件活动中代价是最小的，但是价值提升也是最大的。第6页（一）策划的涵义策划是指人们事先的筹措活动，是思维主体运用知识和能力进行思考运筹的过程。策划是系统化管理活动和创造性思维活动的结合。策划既是一门科学，又是一种艺术。刚柔第7页做好项目策划及开发管理就是要做到：刚柔并济，软硬兼施第8页刚柔并济，软硬兼施什么是刚什么是柔工欲善其事，必先利其器【论语】“刚”，“利器”也“利器”，科学严谨的技术管理指标体系厉利剑者，必以柔砥【淮南子·说山】“柔”，“内功”也“内功”，运筹、创造、整合、应对的能力硬指标软实力第9页（二）策划的性质与功能现实性目的性计划性过程性程序性系统性群体性市场竞争功能决策保证功能计划策定功能预测未来功能管理创新功能刚柔第10页（三）策划的基本原则利益主导原则整体规划原则客观现实原则切实可行原则讲求时效原则灵活机动原则慎重筹谋原则出奇制胜原则资源整合原则群体意识原则刚柔第11页（四）策划与计划的差异策划全局性、整体性战略决策掌握原则与方向具有创新性与创意超前性灵活多变挑战性大长期综合训练计划具体性、可操作性指导方案处理程序与细节常规的工作流程现实可行性按部就班风险性小短期专业培训刚柔第12页中国地产策划三十年销售策划营销策划销售策划+营销策划+前期文字建议前期策划全程策划与全员策划第13页什么是前期策划定义前期策划前期策划的工作内容前期策划的核心价值解构前期策划第14页（一）定义前期策划综合考虑市场、建筑技术、资金的问题是企业战略目标在项目开发起始阶段的深化执行过程，通过前期策划，形成完整的开发策略及有形产品不是单项专业技术功能，是综合了市场判断、建筑技术、营销策略、成本控制的研发过程努力寻找开发企业效益最大化和市场消费者最大接受程度的平衡点第15页（二）前期策划工作内容项目开发战略分析市场研究项目定位及开发设想建筑技术策划及协调营销设想投资分析（展示设计策划及协调）第16页（三）前期策划的核心价值实现第一次转换，为第二次转换准备基础条件在第一次转换时为第二次转化预埋伏笔房地产开发过程的二次转换通过word语言转换为项目定位经AutoCAD语言转换为项目设计通过word和平面设计语言转换为用户感知价值市场需求项目定位告诉市场开发适合市场要求的产品在工程建设上体现定位实现销售第二次转换第一次转换第17页（四）解构前期策划企业战略与项目目标定位前期策划前期策划三步曲前期策划核心三要素前期策划能力是核心竞争力的重要体现如何实现高效的前期策划第18页1]企业战略与项目目标企业发展战略、企业经营战略、企业投资战略企业对项目的要求形成项目的目标：最大的利润最快的利润内部收益率最大最小的运作资金品牌为另外一个项目做铺垫获得管理运作经验。。。。项目目标的不同影响到策划的思路第19页万科的发展战略2004－2014战略目标1.净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍；2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍；3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。2005-2008战略目标1.年均复合增长超过40％;2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿；3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元；第20页解决一个上市公司的关键战略核心…快速、成功的项目开发所有的业务策略最终必须聚焦于客户导向和运营绩效优秀开发企业的战略意识运营绩效客户导向第21页成本与效率致胜——杜邦公式净资产回报率＝净利润/所有者权益＝净利润/总资产×总资产/所有者权益＝净资产/销售收入×销售收入/总资产×总资产/所有者权益＝销售净利率×资产周转率×权益乘数【即：1/（1－资产负债率）】公司的盈利能力由三方面组成：销售净利率、资产周转率、财务杠杆；在行业利润趋薄、合理控制公司资产负债率的情况下，严控成本和提高资产周转率是项目开发制胜的唯一出路。第22页2]定位前期策划策划是龙头以往，是以地为王，有地就有利益，项目开发流程：拿地——找设计院——工程施工——销售。如今，房地产市场与政策的演进正在不断提高进入的门槛，资金要求越来越高，市场竞争越来越激烈。各种因素联合作用的结果是，对开发企业的综合能力要求越来越高，开发过程所涉及的链条越来越长，风险似乎无处不在，任何一个环节出现问题，整个系统都可能崩溃……。所以，必须根据市场的要求给予不同的项目以明确的方向，并让这个方向在项目的各个环节中全面贯彻和落实。所以，前期策划是所有开发工作的起点。第23页什么样的策划才是项目开发的核心观点一、“策划”已经泛滥单一的营销策划已不能满足项目开发的复合需求。市场上所谓的“策划”多为概念性的、后期营销、广告包装、销售执行其只不过是一张皮、一件衣服而已。什么决定了项目的成败？什么才是最重要的？第24页前期策划是项目开发的核心适应市场的产品决定了项目80%的成败前期策划（开发定性——项目定位——产品定制）决定了项目80%的成败第25页观点二、没有专业技术的支持，谈不上前期策划市场判断——word语言第一次转换产品定型——autocad语言第二次转换市场推广——coredraw语言第26页3]前期策划三步曲外部市场确定项目开发设想产品设计运营计划成本目标开发定性项目定位产品定制123企业的资源能力资金背景项目目标品牌——承担在细分市场地位的责任经营——对现金流和利润的取舍和要求发展——平衡土地、合作及可持续发展的关系开发——对项目开发周期的要求内部收益率、销售净利率、开发周期等转化为量化的数据要求提供项目初步市场定位报告提供项目初步产品定位报告及概念研究成本预设及估算跳出专业，关注战略财务前置，建立经营准则营销及设计前置，建立从客户到产品的逻辑成本前置，检验利润和现金流的符合性建立从客户到产品的过程运营管理前置按照目标客户的要求进行规划设计、方案设计项目开发周期排期报批报建时间保障成本目标确定历史用地地招拍挂拿地协议拿地第27页4]前期策划核心三要素需求综合性要求产品综合性产品要素细分带来运作流程专业细分项目的成功要求所有环节的有效衔接资金（成本）市场技术三位一体第28页观点一、纯市场不行回顾中国房地产市场发展的历史，开发企业更象是一个营销策划机构，在短缺经济环境下赚取利润，几乎不需要付出象样的努力。一个概念、一个口号、一个响亮的名字以及一个不错的地段，成就了多少英豪？这样的“奇迹”还能上演多久？当前，产品、规划、投资分析及与之相关的工作已经成为决定项目成败的关键因素——理性的市场、严酷的竞争必然要求开发适销产品，没有产品，再花俏的营销、再诡异的广告也不能打动消费者。第29页观点二、纯技术也不行合适的产品完美的产品优秀的产品+合适的时间完美的产品第30页资金、市场、技术三位一体资金、市场、技术三位整合和平衡第31页小结策划不是一个单一工种和单一活动，也不是某个职能部门的专利，策划必须是全程性与全员性的策划不只是点子和概念，而是系统管理前期策划是战略策划、财务策划、营销策划、产品策划、成本策划等的系统集成一个成功的前期策划必须是通过刚性指标的过程控制来达到综合能效提升的目的综上所述：刚柔并济，软硬兼施第32页前期策划中的资金要素资金的来源资金的平衡资金的总量资金的周转速度资金的衔接资金的成本第33页某项目销售收入分析时间销售面积（m2）单价应收款一次性及按揭首期款银行按揭款实际到帐额2005年6月20743535011097310731077月106375691159315938月53192845797719179889月531928457973688448410月531928457971844264111月372319925581844240212月21271138319184421632006年1月129112912月7387383月004月005月006月007月20492049合计5318653502845579672048728455第34页某项目月投资额度分析1168451329421345022366436701933105211776537359742330303030301616(1000)01000200030004000500060007000800090001000011000120001300010月11月12月2005年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2006年1月2月3月4月5月6月7月地价支付建筑施工开工建筑施工完工住宅入伙完成住宅销售期商业销售期工程建设期第35页某项目累计投资额度分析11684121971249112704131541539016033167031863619688208642151722253223502277222802228332286322893229232293922956050001000015000200002500010月11月12月2005年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2006年1月2月3月4月5月6月7月第36页项目资金帐户现金存量分析-10000100020003000400050006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000资金筹集10月11月12月2005年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2006年1月2月3月4月5月6月7月前期筹集资金，资本金、银行贷款支付地价款，资金大幅度支出持续性支出，在五月份达到最低点自六月份开时进入销售期，8月份为回款高峰，此时已具备还款条件偿还贷款偿还资本金，自本月起进入利润回收期第37页某项目融资额度分析序号费用项目一期总价2004年2005年2006（万元）10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月一土地费用1157411574000000000000000000000二勘察设计费10452931413913029740108040000000000000三建安工程费7113000001939340340159980810015005493600000000四公共配套582011677007711600000001970000000五行政事业收费2590000052655252261300000000000六维修基金175000000000000001750000000七管理费