北大纵横-山西地电-战略与组织结构诊断报告

山西省地方电力公司战略与组织结构诊断报告北大纵横管理咨询公司下载更多咨询报告，尽在北大纵横－山西地电项目诊断报告2002/05/07第2页导读主要结论与组织结构设计建议地电公司整体战略融资渠道分析融资租赁业务分析发电业务分析配供电业务分析工程管理分析其它非电业务分析总结下载更多咨询报告，尽在北大纵横－山西地电项目诊断报告2002/05/07第3页结论：集团主要问题及初步建议主要问题初步建议战略与资本运营思路清晰，实业和金融资产配置基本到位，进一步发展需要明确规划，不断优化核心业务组合和资产结构重点对实业领域的业务组合和选定业务的战略定位进行论证，制定3-5年滚动规划和年度经营计划，组织上可以设置专门的战略规划部门予以落实资产经营控股经营的电厂效益明显好于其它电厂，投资的主要金融资产收益高，供电企业经营效益差。目前的优势产业占用了很大精力，将影响未来优势产业的发展加强专业化管理，组织结构上要考虑设立专业管理公司或强化专业管理部门，为选定的重点行业提供合理的发展空间资产结构发电和供电行业发展潜力巨大，但现有资产不一定适应新的竞争形势需要重新评估现有资产对电力体制改革的适应能力，提前调整资产结构组织结构总部组织结构和职能政府色彩浓，重资产经营而轻资本运营和战略管理，阻碍金融与实业资产和跨行业的资源优化配置；下属发电、供电等企业基本上是孤立运行，没有实现跨企业的资源优化组合调整集团公司组织架构：1、总部定位于战略管理、政府关系管理和跨行业、跨地域、跨所有制资源配置；总部通过优化集团内部和外部资源配置来创造价值，应以此为集团价值创造的主要手段2、专业管理团队通过分工管理存量资产创造价值，是总部价值创造的基础，二者相辅相成文化国有企业和计划经济色彩浓厚，员工缺乏市场和竞争意识，不注重价值创造，尤其对资源配置的价值创造作用和能力缺乏认识；员工学习积极性差把承担的政府职能等不符合市场规范的工作和资本运营集中在总部，下属企业完全按照市场规范运作，在此基础上培养符合市场竞争环境的企业文化W-N北大纵横－山西地电项目诊断报告2002/05/07第4页总部基本职能和机构集团职能\机构集团董事会集团董事办集团经理层集团职能部门专业管理业务单位政府关系战略规划战略研究或战略研究战略研究战略实施计划控制-业务计划（含财务）或计划计划决策控制决策质询计划金融证券策略投资投融资或部门或公司财务-现金流管理-会计管理-财务分析监控-财务监控-税务筹划-资产（产权）管理-公司理财-债券融资财务财务总监财务管理+资产管理人力资源人事薪酬人力资源公共关系办公室审计审计或或专业部门或外聘法律事务或或专业人员或外聘行政事务办公室业务发展或业务副总部门或公司业务单元（BU)管理或业务副总部门或公司注：1、—决策或参与决策，—执行，—参与执行，—信息支持；2、专业管理可以由部门或公司承担；3、业务发展是指对规模小、处于过渡或发展阶段的产业的经营管理，可考虑由职能部门或设公司集中管理；4、业务单元管理是对相对成熟且规模较大的产业的经营管理，每一个业务单元需要设立专业管理公司；5、投融资管理主要是企业并购业务，可以设立专业公司。北大纵横－山西地电项目诊断报告2002/05/07第5页法人治理结构主要三种方案，项目组倾向于中间方案董事会：董事长+董事经营层：总经理+副总经理战略规划委员会董事会办公室股东：山西省政府党委：书记+党组成员（董事会原班成员）监事会人事薪酬委员会法律财经委员会决策质询委员会1、精简方案董事会下只设董秘1人3、董事局方案下设董事办和四个委员会，提供决策支持董事办设董秘1人和主管1人专业委员会分别由1名董事负责，另设主管1名，可外聘专家顾问2、中间方案董事会只设董事办，负责政府关系、法律、财经审计工作并参与战略规划，主要依靠服务外包的方式设董秘1人，常设法律顾问1人，财经审计顾问1人，战略顾问1人重要议题直接提交董事会讨论和决策W-N北大纵横－山西地电项目诊断报告2002/05/07第6页集团基本职能部门设置主要有四种选择人力资源部•总部人事制度•招聘•培训•考核评估•职位升降•薪酬升降•员工满意度检测经营层：总经理+副总经理董事会总经理工作部专业管理部门或公司财务管理部方案一：分设集团办公室和战略规划部方案二：集团办公室和战略规划部合并成为总经理工作部，负责公共关系、行政事务、战略规划和计划实施控制考核等建议在董事办深度介入战略规划及实施控制的情况下，尽可能采纳方案二项目组倾向于方案二方案一：分设财务部和金融证券部方案二：财务部和金融证券部合并成财务管理部；另设金融公司管理金融资产建议采用方案一，因为金融公司的成立尚需时日，上市公司可依据主业划归相应专业公司，融资租赁独立运作财务部•会计•成本费用核算•经营分析•财务控制•资金计划落实•运营监控•短期银行存款•资本结构设计•资产质量分析金融证券部•证券投资管理•参股产权管理•外汇管理•中长期借贷款•股权融资•统一管理金融业务战略规划部战略研究•战略规划制定•战略决策支持•战略实施计划制定及协调•计划实施考核•规范企业管理集团办公室•政府关系•公共关系•法律事务•审计事务•行政事务•档案文秘•办公室服务外包其他W-N北大纵横－山西地电项目诊断报告2002/05/07第7页业务组合分析：五大板块，卓根定位于新业务培育1、卓根有必要从不符合集团战略的业务中退出；2、电力工程建设管理政府和行政色彩重3、供电业务改组成县为实体的内部核算单位或独立法人现有：-卓根物业-地方电力发展-卓根物资-卓根燃料-酒店管理-电力科技开发可能纳入或进入业务：-通宝工贸-煤炭-铝业-电厂管理输出110千伏项目-朔州城南-乡宁城关35千伏项目-安泽翼氏-中阳车鸣峪-临县小甲头-交口回龙-乡宁光华-乡宁管头-乡宁城岭线-浦县太林朔州分公司-朔城供电局吕梁分公司-离石县供电局-柳林县电业局-方山县电业局-中阳县电业局-石楼县电业局-交口县电业局-兴县电业局-临县电业局宁县电业局浦县电业局安泽县电业局柳林电力浦县发电乡宁发电天桥水力发电直属与全资山西证券山西信托光大银行晋信国际（香港）投资通宝能源可能进入：山西融资租赁风险投资投资银行新并购上市公司金融1、如果没有经营权，建议参股股权划归总部直接管理；2、主要是产权管理和投资收益管理阳城国际漳泽三期扩建河曲电厂新建榆社二期扩建王曲电厂新建西龙池抽水蓄能扩建尚有约70亿地方电力资产在国电控制之下，需要明晰产权阳城国际发电漳泽电力股份华能榆社电力西龙池抽水蓄能太一发电太一热点五期太二热点四期晋南541电厂二期永济热电2、3期参股公司1、建议通宝和融资租赁股权直接划归集团总部；2、通宝电厂可委托给发电公司霍州二电厂新建阳光发电厂兆光发电厂河坡发电厂大同热电厂天石电力杜河水电控股公司建议卓根集团工程建设管理供电发电W-N北大纵横－山西地电项目诊断报告2002/05/07第8页专业管理机构设置：需要考虑业务的具体特点集团基本职能部门经营层：总经理+副总经理董事会发电业务柳林电力浦县发电乡宁发电天桥水力发电阳光发电厂兆光发电厂河坡发电厂大同热电厂天石电力杜河水电金融证券通宝能源可能进入：山西融资租赁风险投资投资银行新并购上市公司供电业务朔州分公司-朔城供电局吕梁分公司-离石县供电局-柳林县电业局-方山县电业局-中阳县电业局-石楼县电业局-交口县电业局-兴县电业局-临县电业局宁县电业局浦县电业局安泽县电业局工程管理110千伏项目-朔州城南-乡宁城关35千伏项目-安泽翼氏-中阳车鸣峪-临县小甲头-交口回龙-乡宁光华-乡宁管头-乡宁城岭线-浦县太林霍州二电厂新建卓根集团现有：-卓根物业-地方电力发展-卓根物资-卓根燃料-酒店管理-电力科技开发可能纳入或进入业务：-通宝工贸-煤炭-铝业-电厂管理输出方案一、保持现状，设发电管理部；方案二、设专业发电管理公司；建议选方案二，因为发电业务规模大，而且是发展重点。方案一、保持现状，设供电管理部；方案二、设专业供电管理公司；建议选方案二，因为供电业务目前规模已经较大，而且应该作为未来核心业务之一。方案一、保持现有业务；方案二、纳入新业务培育和非主业存量资产经营；建议采用方案一方案一、设工程管理部；方案二、设工程建设管理公司;方案三分解到发电和供电业务中；建议选方案二，体现对政府职能重视方案一、融资租赁和上市公司产权归集团，业务上由金融证券部负责；方案二、成立金融公司管理金融资产；建议采用方案一，强化总部资本运作W-N北大纵横－山西地电项目诊断报告2002/05/07第9页导读主要结论与组织结构设计建议地电公司整体战略融资渠道分析融资租赁业务分析发电业务分析配供电业务分析工程管理分析其它非电业务分析总结北大纵横－山西地电项目诊断报告2002/05/07第10页中国电力体制改革：垄断单一买家分离模式W-N垄断模式单一买家模式纵向整合模式分离模式例：法国、美国（传统模式）、苏格兰例：意大利（传统模式）、印尼、印度、巴基斯坦、爱尔兰例：西班牙、瑞典例：英格兰、威尔士、美国（新模式）、阿根廷、智利输电输电发电配电供电输电发电配电供电发电发电发电发电配电供电发电配电供电发电配电供电发电配电供电发电发电发电发电输电配电配电配电供电供电供电供电北大纵横－山西地电项目诊断报告2002/05/07第11页注：除上述投资主体，济南市能源投资公司给5个电厂共38.36万千瓦贷款，净资产4.87亿，发电量20.35亿千瓦时。数据来源：华北区域电网电力体制研讨会资料《华北区域电网基本情况》0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%山西地电河北建设北京电力开发潍坊投资烟台电力开发青岛国信天津津能山东信托山西地电与河北建设在华北地方电力中实力最强，有可能成为国电之外的主力发电公司W-N北大纵横－山西地电项目诊断报告2002/05/07第12页445.161894124503.621642661583.784456251274.85621512220011001541256927849010%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%装机容量（万千瓦）发电量（亿千瓦时）设备利用小时（小时）华北六省将形成统一电力市场，挟山西资源和地理优势，地电可向20%的区域市场份额努力内蒙西部山东省山西省河北省天津市北京市地电可控容量348.35（2001年）地电发电量183.4（2001年）资料来源：《华北区域电网基本情况》华北区域电网电力体制改革研讨会资料，2000年数据；地电数据来自内部报告2001年数据。年W-N北大纵横－山西地电项目诊断报告2002/05/07第13页公司战略：思路清晰，有待细化两化四跨三个关系四个依靠发展战略双资双营协作竞争发电市场做大做强与结构调整集团化改制规模化、现代化、跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界理顺电力部门与政府部门之间的关系，理顺电力系统各利益主体之间的关系，理顺电力工业与社会和用户之间的关系依靠政府主导决策支持，依靠法律法规完善改善治理环境，依靠广大员工保证电力生产安全稳定运行；依靠社会各界力量支持监督规范产权关系，明确集团公司职能定位科学构造管理层级，明确责权范围成员企业实施专业化分工协作整合资源推进人事、劳动、分配三项制度改革，推进管理信息化制定和实施营销战略、科技创新战略等战略发展体系；建立与战略适应的组织结构、激励机制和约束机制，转变观念、调整思路、