医院战略管理

医院战略管理-----如何制定医院战略规划北京大学医学部主讲：史晓群增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注教室公约准时出席；全程参与，中途不离席请关手机，呼叫器静音；教室内请勿吸烟；请勿录音或录象分组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法课程思考：请思考为自己的医院设计和制定一套医院战略规划课程结构谁停止变得更优秀，谁就不再优秀A、战略的基本概念医院愿景系统与综合目标医院战略选择与规划的步骤和方法B、战略模型与案例C、医院的战略管理与有效执行医院战略的基本概念与步骤和方法：缺乏战略失败案例：案例一：著名大型肉制品生产加工企业春都，全国市场占有率最高时曾达70％以上，资产29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷：上百条生产线全线停产，企业亏损高达6．7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。原因很简单：管理者希望尽快“做大做强”，在短时间内投巨资增上了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了17家与肉食加工毫不相干的企业，资产疯长却无效益。进入20世纪90年代，肉制品市场竞争加剧，行业内后来者迅速壮大。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，春都在亟需增加投入、提高产品及企业整体竞争力之时，却被那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了有限的资源，使其在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证正常运营的需要。最后的结果是，主业丢弃，市场占有率跌至不足10％，完全失去了市场竞争优势。企业缺乏战略的结果厦华是一家具有十几年历史、以彩电为主的企业，2000年刚刚获得全国驰名商标，2001年却发生大幅亏损，不得不竭尽全力避免ＳＴ命运。总经理郭则理坦陈失误之一是在产业上贪大求全，错误地理解规模经济的理论，不顾企业自身的条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增长率。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目的投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件，企业的风险接二连三地出现。最后，不只是丢弃了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，加重了企业的财务危机。厦华的资产只有15亿元，却有5大产业（彩电、手机、电脑、传真机、显示器），以厦华目前的资金和实力，根本不足以把这5个产业都发展起来。即使15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。郭则理说，如果不注意调整的话，“5个孩子”都长不大，而且都不会有什么效益，最终维持在现有的状况上。所以，厦华调整的主要思路就是做到“有所为，有所不为”，把一些获利能力低、耗用资金量大、需要再进行大规模投资的产业“嫁出去”，通过与别人合资，甚至让别人控股，由他们去创造上市的机会，从而减轻财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。案例二像春都和厦华等这些企业，都是在遇到危机时才意识到企业需要战略思考，可企业已病入膏肓。还有：巨人集团、秦池酒、三株、亚西亚---医院战略小环境:企业文化企业目标客户医院对手大环境调整自身实力与资源配置与整合的活动医院战略：是医院对外部环境把握，认清机遇来自何方？威胁来自何方？对自身能力把握，了解自己的优势何在？劣势何在？在此基础上确定的一个医院如何竞争和经营的总体谋略和规划。•医院战略：1创造价值2提高效率3增加与对手的差异4积累实力5建立相互依赖的关系战略的本质:•战略管理元素模型总结名词定义举例使命（Mission)与所有者的价值观或期望一致的前提健康并且好看目标（Goal)对目的或目标的一般说法健康、好看---减肥（子目标）战略（stratagem)对目标的量化和资源配置（如果可能）或更精确的描述节食、锻炼、按摩、美容药物、器械（减少合成代谢）理念、行为/任务（Actions/tasks)实施战略的各步骤（或许与经营问题或具体个人有关）少吃饼干/小吃/黄油，限于每天1杯酒，每天游泳控制（Control)对各步行动的监视；•加强目标•估计战略和行为的有效性•如果必要，修正战略或行为每天早晨量体重，是否令人满意，如果不，考虑别的战略和行动奖励(Rewards)对达到目标的奖励买一件衣服战略解释所谓合适的医院战略，就是要明确医院在哪里，如何，随时间展开竞争？在时间上如何把握在哪里竞争：•客户•产品/服务•渠道•地理市场如何竞争：•客户价值取向•产业价值链•竞争者•核心能力在时间上如何把握：•业务战略的时间展开医院发展战略框架C1：凭什么凝聚人心？目标C2：如何安排我们的业务？选择C3：如何获得我们的比较竞争优势？竞争C4：如何获得我们的核心竞争能力？持续我们的远景目标是什么？我们的核心价值观是什么？我们的战略目标是什么？我们的核心业务是什么？我们的增长业务是什么？我们的种子业务在哪里？我们在哪里竞争？我们何时竞争？我们如何竞争？我们的核心竞争能力是什么？如何培养我们的核心竞争能力？如何做好我们的战略安排？战略框架战略目标：医院赢得持久竞争优势实现医院经营目标明晰战略定位提升竞争优势增加市场份额医院利润增长提高内部效率降低医院成本最终战略目标全员对战略发展目标的认同,实现医院战略目标的同时实现个人职业生涯规划和人生价值。进行科学战略规划，构架医院持续发展平台，实现医院目标隐性目标：改变企业生命状态--------企业战略改变科室生命状态---------科室规划成功医院与成功的人生改变个人生命状态-----个人职业生涯规划没有员工的成功就没有企业的成功！医院战略=双赢、三赢战略•企业战略层次医院职能战略医院竞争战略医院发展战略指导指导支持支持建议建议征询征询常用的竞争战略成本领先：（1）绝对比竞争对手价格低（2）质量还好（3）医院还要争地域差异战略（1）干与别人不同的，没人干的（就没有竞争对手）（2）同一项目，内容，技术与别人不一样---创造魅力因素，（产品，服务项目，销售，---都下工夫与别人不一样）集中策略（针对性强—某一产品、领域、时间等做强。)报复滞后（1）控人，控管理人才，尤其是对手的关键性人物，控下，医院就垮台，或使关键人的锐气，能力下降。（2）让后院起火：跟随战略：对竞争对手不构成威胁：不超过对手，只采用跟随的办法，得以生存下来。案例分析：大港油田总医院战略—成本战略经营战术与竞争层次•（1）先谋后战：•（2）信誉第一：•（3）先发治人：•（4）攻守连环：•（5）名牌效应：•（6）信息致富：有无好的产品质量谁的好服务谁的好品牌竞争战略联盟医院愿景系统与综合目标制定和管理·这个概念上的了解，帮助化解最初成员对共同愿景的恐惧；因为他们平日多是在价值观和原则上进行沟通，很少讨论愿景，现透过“愿景系统”的学习，了解到价值观、原则等原来是愿景的重要元素，可以支持他们不太清晰的愿景；·建立了一种有效的共同语言：在坊间，对愿景、价值观、使命等有很多不同的诠译，但这些定义多是非常模糊和混乱；因此定义上的沟通是一项高杠杆的工作，为日后的沟通作好重要的准备。理念价值观使命战略愿景•愿景描绘的是一种可能性，一个未来•她回答了“我们往哪走？”的问题•她展示了企业未来有多大多强•愿景展现一个明确的，我们应该专注的方向•愿景的陈述应该具有鼓舞人心的力量•愿景应该是所有参与者的心声的表达个人使命定位•使命==多方期待的结合体•企业使命==利益相关者期待的结合体•针对社会期待、领导的期待、外部客户期待自我期待、团队期待、家庭期待•满足了别人的期待，就实现了自我最大的价值；价值最大的人就是被更多的人需求的人•满足需求==价值感；如果你活着没人需要，就没价值•所以说：个人的信仰、价值观可能超越于个人的能力，在决定个人的职业标准？？企业文化=企业成员共有的价值观+想法（意识决定模式）行为模式+结构层次表层文化深层文化中层文化企业文化构成要素企业视觉系统企业理念系统企业行为系统顾客企业表现形态物质文化工作场所办公设备建筑设计社区环境生活环境广告文化整体产品文化营销文化物质设施产品文化制度文化管理制度企业组织结构行为文化集体行为个人行为精神文化企业价值观企业精神企业理念企业道德企业目标•为此需要：1、把企业的价值观准确地表述出来2、把这些价值观贯彻在医院的诊疗服务、管理、经营中去。组织愿景与目标•组织愿景：•未来本组织将发展成什么样子？•是否清晰？•是否具有激励性？•组织目标：•本组织长期目标是？•本组织短期目标是？•本组织年度目标是？•本组织月度目标是？医院综合目标：建立目标体系：将医院的愿景展望转换成医院要达到的具体业绩标准。使得医院的进展有一个可以测度的标准。成功的管理者建立的医院业绩目标往往需要执行者付出艰辛的努力。达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使医院变得更加富于创造力，更加迫切地改善和提高医院的财务业绩和市场位置，在采取行动时目标更加明确、精力更加集中。各层次目标分析analysisgoals三层次的目标之内在关联度therelevantrelationshipamong3levelgoals•分析是否符合标准Analysisifuptosnuff:SMART•Specific明确的•Measurable可测量的•Achievable可完成的•Relevant相关的•Timed有时间限的医院目标Companygoals岗位目标Positiongoals科室目标Departmentgoals•愿景是关乎组织宗旨、使命和价值观的趋向。•目标是愿景引起的一定时空范围的任务。•因此，任何没有条件和措施的目标都不是真正意义上的目标，是无矢之的。我们必须搞清愿景和目标的区别：将总目标细化为一系列定性或定量的指标，并组成医院目标体系。医院贡献目标●业务收入●利润●床位使用率和周转率●服务和质量●成本与损耗综合目标体系--技术开发与进步目标●技术改造与引进●新技术●设备●信息技术--建设目标●扩大企业规模●企业核心能力●扩大市场份额●固定资产投资●环境改造--经营管理目标●扩大资金来源●组织变革●销售网络●创立名牌●公共关系●改进服务和质量●管理方法手段●人力资源●医疗安全与质量●医疗投诉和纠纷●客户满意度--员工福利与社会责任目标●员工培训成长、发展空间●工资与福利由此可见，企业目标具有多样性。追求最大利润并不是企业唯一目标，企业内外不同利益部门向企业提出各自的要求，最终企业高层要在这些目标间平衡。在目标制定时，除了描述性的定性分析和陈述，还应该具备具体的定量指标。按照平衡记分卡的要求，医院目标需要涵盖以下几方面：财务目标：包括营业额、利润、利润率、成本、床位使用率、床位平均住院天数客户层面：顾客满意度、门诊投诉率、住院投诉率、医疗事故发生率员工成长：中高层干部管理技能受训率、员工技术受训率（含学历升级、进修、短训及有学分的学术活动）、学科带头人、专家、技术骨干人数、职业生涯规划率、员工奖金增长率学习与创新：新技术引进与创新、服务与医疗流程再造、科室制度完善、学习型组织建立其他：如政治建设、安全稳定、医德医风等案例大港油田总医院综合目标：请为本医院制定综合目标课堂作业请各小组展示最优医院课堂作业请把本医院综合目标做二次分解制定医院战略常用的工具和方法医院发展趋势1.医院步入市场经济时代；2.医院管理模式的转变；3.争夺出色人才的竞争趋向白热化；4.医疗市场由卖方市场转变为买方市场；5.医院服务向星级发展；6.就医方式将有所改变；7.医务人员证据意识、契约意识加强；8.医疗市场竞争激烈，优胜劣汰在所难免；9.医疗行业职业培训盛行；10.医院将进行多元化医疗服务。医院行业发展特点1.分工精细与多种综合的新型医疗技术结构日益形成；2.广泛应用现代科学技术的成就，是现代医院发展的一个显著特点；3.培养－支掌握现代科学技术的专业队伍；4.医疗设备先进、医院建筑现代化；5.医院管理科学化、系统化、信息化；6.医院从医疗型逐步向医疗、预防、保健型转化；7.急救医学向专业化发展；8.医院的环境庭园化并向家庭化、