医院的战略管理

医院的战略管理跨入21世纪，医院面临一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球经济一体化的时代，同时也是微利时代。时代的特征决定了我国的医院管理必将逐步进入以提高患者满意度、忠诚度来获得医院知名度和美誉度；随着中国加入WTO，医药卫生事业体制改革的逐步深入，医院生存和发展的外部环境和内部机制都发生了很大的变化。医院间的竞争已从单纯争夺病源变成了经营理念和综合实力的较量，在这场战争中，医院只有站在战略的高度，通过管理创新来提高综合竞争能力，才能适应医疗市场变化快、技术更新迅速的形势。背景一、医院管理创新的必要性1、医院生存与发展的需要：随着中国入世，医疗保险制度的推广，社区卫生服务网络的建立及医疗需求的变化，医院医药分开核算分别管理以及国外经验丰富的医疗机构对中国医疗市场的介入，医院的生存与发展将遇到前所未有的困难。2、适应医院管理变化的需要：医院内部管理由经验型、粗放型转向科学型和质量效益型，医院将作为企业运作，新的管理集团及连锁医疗管理集团逐步出现。3、社会发展变化的需要：医学模式由实验医学时代的生物医学模式向整体医学时代的生物、心理、社会医学模式转变。由此带来医院功能由单纯的诊疗，转变为预防、保健、诊疗和康复，使医院内服务向院外延伸。医院管理为适应这种变化，必须调整医疗结构和服务模式，医院将进行多元化医疗服务、资源向重点学科倾斜。根据达成的入世协议，到２００３年，我国将正式开放医疗服务业，资本雄厚、服务周到的“洋医院”将进入我国的医疗服务市场，同时，近年来悄然崛起的民营医院正方兴未艾。海内外财团、医院管理集团、民间资本，如今都跃跃欲试，一旦时机成熟，就进入中国医疗服务领域这块令人垂涎的“大蛋糕”。有消息称，台商王永庆计划在厦门、上海等投资数亿美元建大型医院，沪上一些公立医院向民营资本医院转制，国内大集团开始把触角伸向公立医院，有的公立医院正与海外财团洽谈合资办院，外资在我公立医院办起了外商投资的“院中院”……这一切，将极大地改变我国国营医院占绝对优势、绝对主导的状态，医疗行业的竞争局面已经客观形成，“人民医院”卖方市场的“大爷”地位受到挑战。一、当前医院管理中存在的主要问题医院经营管理要适应市场经济发展，必须取决于与市场经济同步发展的管理体制、运行机制及经营手段。而这方面特别是管理体制、运行机制正是目前我国医院在深化改革中，感到最困感、最棘手的问题。医院的发展主要依赖于投入。由于政府对医院的投入不足，医疗补偿机制不健全，医院面对市场经济体制的建立和发展，要在医疗服务市场的竞争中得以生存，就自然而然地导致了畸形发展；造成一系列问题。⒈医疗卫生资源配置不合理，政府宏观调控不到位体现在各级各部门竞相办医，重复建设，城市医疗资源过剩，基层医院服务量不足；医疗服务模式单一，不能满足人群多层次多样化的需求，尤其是慢性病防治、老年护理、康复、妇幼保健、临终关怀等方面的医疗保健需求得不到满足；绝大多数医疗机构片面追求“五脏俱全”的经营模式，但医疗服务社会化程度低，医疗资源共享程度低。这些现象导致医疗资源闲置、过剩或利用不足。⒉医院缺乏经营管理自主权由于卫生行政部门的办医院管医院的职能没有改变，对医院人员编制、奖金额度、设备更新等，政府及主管部门仍然采用计划经济模式，医院缺乏经营管理自主权，淡化服务意识，缺乏经营意识，更谈不上成本核算与经济管理，导致内部管理乏力，资源浪费多利用少。⒊医疗补偿机制不健全由于国家和政府对现行医疗收费统得过死，调整速度与市场经济发展很不相适应，制定收费标准时又采用以“不含工资的成本收费”和“不含拨款的成本收费”为定价原则，收费标准普遍较低，因此造成医疗补偿不健全。目前，我国医院特别是大型综合性医院的建设和发展面临着技术和资金的问题，但更面临着管理的挑战。管理是比科技、劳动力、资本更为重要的生产力要素。管理的创新直接决定着科技的创新和医院的改革发展。管理创新已经成为医院管理的时代课题和当务之急，管理创新不应成为一种时髦的口号和漂亮的标签，而要切实把创新始终贯穿于医院工作决策、组织、领导、控制的全过程。竞争催生比较，比较提升服务，上海这样的大城市的广大市民在享受着立体交通的便利、豪华宽敞商厦的舒适和自家成套住房的安逸的同时，越来越盼望在公立“人民医院”里也能享受到恰当的、充分的、与我国经济建设辉煌成就相匹配的文明水平服务。然而，缺乏服务理念、对病人态度生硬冷漠、敷衍了事，仍然是许多公立医院的通病，开大处方、滥检查、乱收费、开单提成、药品回扣、收红包时毫不脸红，似乎已经成为医疗行业的顽症。现代社会，健康已经成为人们最宝贵的财富，对就医的忧虑充盈在许多群众的心头。“没什么别没钱，有什么别有病。”“人民医院”该怎么办？姚克为医院纳入市场经济体制发展提出了三个具体建议：一是吸纳医学管理专家管理医院，管理的重点是成本的控制，人力资源管理、信息化建设和医疗质量的管理；二是通过区域卫生规划，积极引进一定数量管理先进的外资医院，同时还可以建立一批有实力的医院管理公司；三是尽快把国有企业改制的经验引用到国有医院的体制改革中。国际接轨新世纪已经进入网络时代，对于医院，要作到与国际接轨并不是选派几个人出出国就能解决的问题，应从以下几点考虑：(1)医院发展战略的高度。如果一家医院仅仅满足于在一个省、一个市、甚至一个县的领先并自娱自乐、自我陶醉地排开了梁山座次，那么，就无须谈什么国际接轨。(2)观念。出国容易，请几个洋人来医院也不难，买台先进设备就更容易了，难就难在改变观念。(3)做事规范。这是国际接轨的启始点，我认为，所谓国际接轨的最核心内容就是接受并养成国际通行的做事习惯。(4)工具的准备。外语、互联网、外文刊物等等。但要注意，有了工具并不代表能干成活，还必须有一个与国际通行的游戏规则。(5)与国际沟通的人才群落。有了接受人群，才可以形成一个与国际接轨的良好氛围。(6)国际交往和借鉴能力。拿来主义的思想，不可盲目轻信。(7)对信息的再认识。对于一个信息时代，只有新的知识才可以被称得上是有用的知识，在信息和知识几乎可以划等号的今天，掌握本专业的信息几乎决定了一个企业的生死存亡和发展的空间。在服务上做出特色，不能在这方面做出有别于其它医院的成绩，不能形成一定的模式和操作程序，那就很难创立医院的品牌。即便可以通过一流的医生，一流的设备，一流的技术，一流的疗效创立名牌，但它也不是一流的品牌。因为它缺少软件。资本经营的作用就微观方面讲，主要是可以提高医院经营效益，迅速扩张医院规模，提高医院的竞争力；就专业方面讲，主要是可以调整专业结构，整合专业的发展，有利于提高专业整体效应；就宏观方面讲，主要是有利于资源的有效配置，促进资产存量的流动，实现医院之间的优势互补与地区之间的投资合理化。让优势医院扩张有两种办法：一是靠这些医院自己嫌的钱来投资，扩大自己，但这个办法太慢，医院集团都不是靠自己赚钱来扩张的；二是让这些优势医院推动资本经营，通过重组别的医院来壮大自己，优势医院通过资本经营重组别的医院而扩张自己，政府又可以通过这些优势医院解决医疗保障和就业，所以国家会对优势医院大开资本经营之门，提供优惠的政策，让它们进行低成本扩张。一是纵向一体化。所谓纵向一体化，是指医院对与自己主营业务相关的医院进行重组，也就是按产、供、销这个线索，把和自己相关的产业链重组起来。实践表明，医院走纵向一体化重组的道路，容易成功。例如，上海华山医院的神经外科闻名海内外，年开展手术2500多台，床位尽管由原来的70张不断扩充到200张，但仍然不能满足患者的需求，手术待床时间常常超过3个月。集团医院成立后，华山医院神经外科将自己丰厚的专家“资源”派遣到纺一医院(如今叫普陀区人民医院)、浦南医院和伽马刀医院，建立起3家分院。分院完全按华山医院的模式进行管理，打的都是华山医院的字号、招牌，连工作服上的标志都一样。华山医院神经外科利用普陀、浦南等4家医院的闲置资源，新增病床285张，相当于再生了一个神经外科。集团运行3个多月来，各分院共收治“积压”患者300多人，手术待床时间降到10天以下。二是横向一体化。它是指优势医院重组同类医院。它的目的是扩张自己的市场和规模，对于横向一体化的资产重组，政府是绝对支持的，估计会有大量的政策出台，因为它可以提供就业机会和税源，又能够实现产业整合的目标。有的地方政府领导对别人重组自己的医院想不通，也不愿去做，认为这是把自己的东西给别人，其结果是失去了医疗保障和就业机会这两个重要的东西。但有的政府主管领导却认为，不求所有，但求所在，并非“一卖了之”。例如，上海瑞金医院的门急诊量居全市之冠，常年有几千多号病人排队等着住院。然而，仅两站路之隔的卢湾区中心医院，虽然新建了漂亮的高层病房大楼，可由于医疗技术实力不强，长期效益不佳。在大医院的包围下，市政医院更陷入了“大饭店门口摆粥摊”的窘境，每年的手术量仅60多台次。集团化后，瑞金医院对集团成员重新定位：总院以诊治疑难病例为主，一般病例逐步向卢湾分院分流，市政医院则成为集团的康复基地，收治康复期的慢性病人。通过合理分工，集团成员间实现了资源共享，效益同步提高。2000年上半年，市政医院的住院病人增加了4倍，床位使用率从过去的55％提高到现在的130％，卢湾分院的各项医疗指标也直线上升，门急诊人次从21．7万上升到36．0万。二、医院管理创新的内容战略管理是关键（一）管理理念的创新1、“以人为本”的管理理念。管理的主要特征是人性与实践性。人力资源是世间最宝贵的资源，市场竞争归根结底是人才的竞争。优秀人才的数量与质量对医院的发展起着至关重大的作用。“以人为本”的管理思想体现在重视人力资源的开发，营造适合人才成长与发展的氛围，以事就人，使人适其所，尽其才，使组织的成长配合个人能力的发展，使组织目标与个人的目标有机地统一。激励人才最大限度地发挥潜力实现自我价值，同时加大对人才培养的投资，鼓励、奖励优秀人才在新的学术领域进行探索。2、引入现代市场营销观念。将现代市场营销观念引入医院管理。需要：(1).树立“以病人为中心”的服务观念，以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；(2).建立长期利润观念；(3).坚持社会效益与经济效益并重，走质量效益型发展的道路；(4).适应环境、发挥优势结合与整体市场的整合营销观念；(5).不断完善医疗市场观念；康复医学概念明确日本康复医学概念明确，已经把康复渗透到整个医疗过程，包括预防、早期识别、门诊、住院和出院后的医疗计划中去，无论医院门诊、病房、社区中的医疗福利设施都设有功能和设备比较完整的、配有专门康复医师的康复医学科。康复医学和临床医学是并列的，它不是临床医学的重复，只是各阶段采取的手段有所差异，临床医学重在促进病理上的痊愈，康复将这一个目的延伸到使患者“提高功能、全面康复、重返社会”，达到生理上痊愈。日本康复医学界权威人士认为：“人的生活是复杂的高元次，医疗和康复是掌握人整个生理活动全身心的服务”，对康复医学理解十分精辟、深刻。2康复医学体系完善日本康复医学和福利事业有机结合大力促进了康复医学的发展。二战后日本受战争创伤的影响，产生了大批残疾人和寡老孤儿，社会矛盾突出，同时近年来经济发展，生活水平提高，社会老龄化问题突出。预计2000年日本＞60岁老人可达25%。为了解决这些问题，政府不得不投入大量费用支持福利事业发展。社会需求和经济体制支持为康复医学提供了良好的外部环境。患者入院治疗第一阶段起康复就和医疗并进，出院后一部分需要二级康复预防的回医院门诊定期随访，一部分属于三级康复预防的患者就进入医疗康复福利设施中去(值得一提的是进入这类福利部门设施，所需医疗康复费用也照样纳入日本政府医疗保险费用范围内报销)。以冈山市旭川庄为例，它是政府投资、民间社团管理的社区医疗康复福利设施，下设残疾人医疗福利部、智能障碍福利部、老年人福利部、残疾人职业培训部，为本社区出院后肢体残疾、脑瘫、弱智、双目失明、聋哑儿童或成年人，还有功能衰退生活不能完全自理或不能自理的老年人等提供医疗、康复和护理。各部门针对患者和患者家庭情况还设有长期入院、短期入院、母亲陪同入院，日托、夜