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“危机”中的人力资源管理策略吴胜涛刘洁金融危机席卷全球,众多企业,尤其是成长中的中国企业普遍缺乏应对危机的经验和能力。危机中,最重要的就是对人员的管理。面对复杂多变的外部环境,企业采取裁员、降薪、休假、抄底等单一人力资源管理措施,都难以取得预期的效果。只有打出快、狠、准的组合拳,企业才能应对危机,甚至转危为机。本文即从人力资源管理角度,结合德勤全球经验及中国本土实践,从五个方面阐述应对危机的人力资源管理组合策略。图一:危机中人力资源管理策略模型策略一:危机中需要坚强的领导力在危机中,员工人人自危,其行为都系于领导的决策与引导。这时候领导者的能力格外的重要,当部属认为领导者并不具备领导的能力时,他们可能会自行采取认为最正确的行动,以求自保。而当员工个个都自行决定采取最有利于自己的行动时,企业面临崩溃就不远了。我们认为,危机中,领导人要突出展现三个方面的能力:一线指挥、快速决策、共担风险。o一线指挥在平时,领导人可以授权,可以在幕后运筹帷幄,可是在企业危急时刻,领导者必须站在第一线,深度的介入公司管理。在企业危机中,领导者除了展现信心,必须展现优秀的动手与解决问题能力,让员工相信你有能力扭转乾坤。当员工见到领导亲自站上第一线,展现杰出的领导力时,心里就踏实了,就如同在黑夜恶海,见到了岸边的灯塔一般。郭台铭在他的自传中曾经写道:公司哪里有困难,他就会在那里,与员工一起解决问题,甚至彻夜不眠,这种领导力,难怪他创造了全球第一大IT代工制造产业。成功的领导人往往在危机时刻把大量的时间花在主要客户、供应商、投资者和员工身上。通过倾听、沟通、决策和指导大家的行动,带领大家走出困境。对于多数领导人而言,这意味着危机期间生活方式的转变以及工作中作出大量的个人牺牲。o快速决策如图二所示,在整个危机过程中,有开始、最低点、恢复三个节点。a表示危机带来的业绩影响的深度,b表示危机持续的时间。有效的危机管理可以大大的减少危机带来业绩下滑的程度,也可以缩短危机的时间,如虚线所示。图二:危机管理示意图快速决策是有效管理危机的重要能力。不确定性给员工带来的不安全感,进而导致大量的小道消息,消极怠工,以及焦虑。研究显示,在企业面临不确定的环境下,员工在工作时间花在聊天、注意力分散等无效工作的时间是平时的三倍。领导人通过快速决策,可以大大降低员工处于不确定环境中的时间,减少员工在危机中浪费的无效工作。o共担风险危机时刻另一个重要领导力是承担风险。人在面临风险时大都是悲观的、退缩的、害怕的,这时候就考验着领导者的领导力了。在危机时刻,领导者应该第一个迎接危机,示范给团队看是安全的,追随者才会跟进。在危机时刻的杰出领导人,绝对是与团队同甘共苦,不会刻意突显出自己的优越地位,要求特别的待遇,甚至主动承担责任。领导者主动承担职责的一个重要表现就是降薪。最近,华尔街的高管纷纷表示主动放弃本年度奖金,中国企业也迅速跟进。中国国电集团领导带头降薪30%;上市公司云南铜业宣称高管降薪50%;上市公司亿阳信通宣称,公司8名高管将主动降薪与上市公司共渡难关,其中7名高管降薪幅度达20%。实际上,在上一次2000年互联网泡沫破裂的时候,华为公司总监级以上干部就自愿降薪20%,领导层带头勒紧裤带,与员工共渡“冬天”。策略二:优化人力成本结构我们的观点一直是,企业应该在最后环节才考虑人工成本的调整。在此之前,首先应该通过调整业务组合,进行流程优化,以及通过消减行政管理费用等方式降低运营成本。面对人力成本的调整,我们提出三项措施。o减员增效不可置否,裁员给企业和组织带来了巨大的影响,但有效的行动可以较少损失,甚至可以成为提升人力资源管理的契机。在“人员重新洗牌”过程中,人力资源管理者应该做好三方面的工作。首先,应该界定裁员范围和标准,不能搞“一刀切”。一般来讲,裁员主要针对的主要是以下两方面的员工:一是业务停滞甚至严重衰退部门的员工,且该业务后续较长时间也难以发展,或非公司未来发展的重要方向。二是边缘化及业绩较差的员工。建议公司可以从文化适应性、以往业绩表现、能力及态度等方面进行评估。其二,企业应该做好裁员的相关配套工作,如企业组织与岗位的重组、工作交接机制、员工补偿计划等。大部分公司都重视裁员产生的相关赔偿和法律劳动纠纷问题,但对于岗位的重组及工作交接机制则关注不够。我们常听说有些公司要求员工在接到通知后几个小时内就离开公司。仓促赶员工走,诚然是防止员工在这段时间怠工,或者借机拷贝公司资料。但同时,由于员工的抵触情绪尚未得到舒缓,手头掌握的重要客户联系,在谈业务进展,甚至重要技术或商务信息,也随之流失。其三,裁员行动不仅仅是一个企业个体行为,也是一个社会行为,整个过程与各方保持沟通十分重要。一方面,管理者应和被裁人员进行充分交流,了解他们当即的想法,并进行相关的安抚工作;对于那些保留在组织内部的员工,他们是企业传统、经验、知识的载体。人力资源管理者应加强沟通,加强他们的安定感。另一方面,管理者应协助企业和组织高层与外部媒介进行良性沟通,以保证企业和组织的外部形象不受损害;对于外部的合作客户、相关合作供应商及利益相关人员,应予以时间进行工作交接和内容衔接,从而弥补由于人员变动给组织带来的影响。o薪酬结构调整我们并不鼓励企业对一般员工实行普遍的降薪计划。为了达到减少当期现金流压力的目的,我们建议可以采取以下两方面措施。(1)减少固定性薪酬支出,增大与业绩挂钩的奖励性薪酬力度。我们知道,总薪酬(TotalReward)=总现金收入(TotalCash)+长期激励收益(ValueofLongTermIncentive),而总现金收入=固定薪酬(GuaranteeCash)+变动薪酬(Variablepay)。固定薪酬包括基本工资、岗位补贴,其它固定津贴等,一般是不因公司和个人业绩变化而变化的,主要起到保障性作用。而变动薪酬一般是与公司和个人业绩相关,可以起到激励性作用。增大变动薪酬的激励力度,即增大与业绩挂钩的薪酬比例。如原来总现金收入中固定:变动是80:20,在危机时刻,可以改为60:40。从总体来看,员工目标总薪酬并没有降低,但由于与业绩挂钩的部分加大了,员工只有获得更好的业绩才能获得原来同等的薪酬,如果获得超额业绩将会获得比原先更高的薪酬,这将会大大激发员工创造高业绩的需求。(2)减少短期现金支出,增大长期激励性增加长期激励是危机中一项非常好的措施。这不仅可以引导员工关注未来收益,而降低对当先现金收益的需求,更重要的是,一项管理层参与的长期激励计划,会激发员工对未来的信心。对于上市公司而言,在目前股价处于低谷期推出股票期权计划,可以授予降低的行权价格,员工未来预期收益有较大的空间。11月25日,中兴通讯宣布再次实施“金手铐计划”,拿出671.72万股A股,授予794名骨干员工A股期权,进行人才激励和人才保留。图三:股票期权激励原理o短期休假对于有明显生产周期特点的企业而言,在订单短缺时短期休假不失为一个好的选择。台湾最大制造业台塑企业集团近日宣布,部分产能利用率低的纺纤部门,明年起实施无薪假。中集集团的干货集装箱业务则已停产两个月,集团38%的员工处于放假状态。象中集这样因缺少订单而进行放假的企业为数并不少见。短期休假又分为全薪假、半薪假及无薪假。我们的建议是,企业可以根据假期的长短,以及岗位重要性而定。对于无薪假期,实际上就是“停薪留职”。一方面在法律上,员工仍然是企业雇员,没有接触劳动关系,因此回避了诸多矛盾;另一方面,企业不再给员工支付薪酬,在短期内降低了成本。策略三:优化人力资源配置在业务快速发展的时候,为了能快速获取收入,只要能抓到老鼠的都是好猫,企业常常无暇考虑内部人力资源优化配置。在企业发生危机的时候,正是优化人才配置的好时机。具体来说,可以从三方面着手。o人才结构优化不同的企业有不同的人才结构。如证券公司可将人才分为前台(证券业务、投行、研发等)、中台(风险控制、质量管理、合规等)和后台(财务、人力资源、行政等);大型制造业一般可分为MSTPO五类,分别是管理层(Management)、市场与销售(Sales)、技术研发(Technical)、专业管理(Professional)及操作人员(Operation)。企业可以根据自身的需要及时调整人才结构。如大环境导致投行业务大幅下降的时候,可鼓励适应能力强的此类员工从事风险控制或研发工作,以加强公司在风控与研发的能力。三十年代大萧条时期,在其他公司纷纷裁员情况下,松下一个不裁,工资照发,工人上半天班。松下进行人员调整,让生产线上的员工走向市场推销产品,加强销售,度过经济危机时期,并且赢得了声誉和员工的拥戴。在98年亚洲经济危机开始后,华为公司为了快速收回货款,开始从财务、人力、行政等部门大量抽调人员前往市场一线催款,不仅大大提高了货款回收期,减少了坏账损失,而且还适当减轻了一线销售人员压力,增强了市场综合竞争力,并从此形成了新的营销模式。o高价值人才保留企业的人才分布也符合80/20原则,即80%的价值是由20%的人员创造的。在危机中,能为企业持续创造价值的人才尤为宝贵。此类人才往往是在客户管理或产品技术方面有独特技能的人才,他们是企业价值的关键驱动力,是企业寒冬中的火种。企业在一系列人力资源措施中,不仅不能挫伤其积极性,还要千方百计激发他们的热情,长期保留他们,鼓励其将成功经验与周围的人员分享。上文中提到的中兴通讯给794名骨干期权激励计划便是保留高价值人才的重要举措。o严格招聘标准当前,人才市场供求失衡,买方市场特征明显。这也为公司调整人才素质结构提供了绝好的机会。如某华南地区连锁销售公司,每年都要招聘上百名一线营销人员,往年招聘正规中专或者技校毕业生非常难,尤其是近年出现民工荒后。该企业另一个头疼的问题是,这些一线营销人员在积累了几年经验后往往会提拔到营业部经理,可是由于基础素质欠缺,往往很难培养成合格的营业部经理。可是现在,本科,大专毕生生都纷纷毛遂自荐。企业抓住机会,充实了大批素质较好的一线员工,也为未来进一步的扩张储备了干部。策略四:采取有效措施发展人才或许不少企业都认为,在危机中员工能保住饭碗就不错了,还值得投入对人员进行培训发展吗。我们认为,企业在任何时候都不能放松对员工的培训和发展,在危机中,可以采取更为有效,成本更为经济的方法。o加强内部培训为了节约成本,并发挥最大的培训效果,我们鼓励企业尽量多的采用内部讲师制度及内部导师制度。内部讲师制和内部导师制不仅可以节约大笔的外训成本,更是知识积累和传承的过程。通过教学相长,讲师、导师及员工都将从中受益。o发挥E-Learning的功效电子化学习为学员提供直观的界面来完成一系列典型任务,包括搜索、注册、在线学习、在线测试、共享心得和发布学习内容等。电子化学习不仅为学员,而且还为行政管理和内容管理提供了自助式服务。这样一来,便可以使学习环境的管理更快速、成本更低。电子化学习被设计成访问及管理多种学习模式的一种统一途径——从自定进度的材料(eStudy、录制的eClass或eSeminar、Offline),到按计划进行的课程(inClass、eClass、eSeminar),再到协作式学习(论坛、聊天等)。下图描述了各种学习方式。学习方式说明inClass由指导人员带领,并按课程表而开展的物理课堂活动eClass由指导人员带领,并按课程表而开展的虚拟活动(或者录制的、自定义进度的)eStudy由学员自行控制的、通过Web进行的自定进度内容学习聊天/论坛针对正在线的、非正式的学习而提供的共享服务Offline由学员自行控制的、以离线方式进行的自定进度内容学习(视频和光盘)集成的学习多种学习方式的混合,按一种逻辑顺序组合到一起,提供一套集成的学习方法图四:各种学习方式比较据我们了解,不少企业花费巨资引进了e-HR系统或者E-Learning系统,却没有充分发挥作用。危机中,有效的发挥电子化学习的功能,不失为一项有效培训和发展人才的明智之举。o培养创新能力对员工而言,培养其在危机中的创新能力是公司人才培养和发展中规划很重要的。危险中也同样孕育着巨大的机会,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