台电高雄训练中心未来经营策略之探讨

3-1台电高雄训练中心未来经营策略之探讨指导教授：陈得发博士组别:第三组中华民国92年7月25日组员：简福成(台电高雄训练中心9022401007)何文哲(台电台南区营业处9022401008)洪贵忠(台电大林发电厂9022401010)颜国俊(台电高雄区营业处9022401011)3-2目录第三组：台电高雄训练中心未来经营策略之探讨第一章绪论………………………………………………………………………第一節研究背景动机…………………………………………………………第二節研究目的………………………………………………………………第三節台电高雄训练中心简介………………………………………………第二章文献探讨…………………………………………………………………第一節经营策略………………………………………………………………第二節产业分析………………………………………………………………第三節资源基础理论…………………………………………………………第四節SWOT分析……………………………………………………………第五節法令规章………………………………………………………………第三章研究方法…………………………………………………………………第一節研究范围………………………………………………………………第二節研究架构………………………………………………………………第三節研究流程………………………………………………………………第四節研究方式………………………………………………………………第四章分析讨论…………………………………………………………………..第一節南部地区职业训练机构产业分析……………………………………第二節台电高雄训练中心SWOT分析………………………………………第三節未来经营策略效益评估………………………………………………第四節台电高雄训练中心未来经营策略拟定………………………………第五章结论与建议………………………………………………………………..表次…………………………………………………………………………………..图次…………………………………………………………………………………..参考文献……………………………………………………………………………..附录…………………………………………………………………………………..3-13-13-23-33-63-63-93-153-173-183-243-243-243-253-273-323-323-443-473-533-543-553-563-573-593-3第一章绪论自1979年英国畲契尔夫人执政后鼓吹自由竞争的经济思想以来，随着政治、经济、社会环境之快速转变，公营事业民营化遂成为世界潮流；而美国里根总统在1980年上任后，对自由化思想之实践更是不遗余力。英美等国皆认为，管制的代价过高，而竞争可以引发创造力，提高产品品质，政府的责任在于鼓励竞争，而非参与竞争，鼓励竞争之方式则需提供竞争之环境。我国政府则自民国73年揭示，今后经济发展应朝「自由化、国际化与制度化」三方面努力。显然在这一股民营化及自由化的全球风潮下，台湾的国营事业亦无法置身事外，如何面对民营化与自由化的挑战，以前瞻的经营理念及卓越的营运绩效，创造企业自身的竞争优势，遂成为当前国营事业机构的首要课题。本章据此说明本研究之背景与动机、目的。第一節研究背景与动机民国85年「国家发展会议」建议，将「公营事业民营化」列为当前施政重点，并规划台电公司于90年6月前完成民营化，虽因电业法修正案延宕导致民营化时程延至94年12月底前完成，惟自民国八十年代起，因国内用电迅速成长，电源开发因地狭人稠而日益艰难，台电公司乃配合政府政策成立「开放发电业推行小组」，积极推展电业自由化。84年6月及12月分二阶段开放，获选之独立发电厂有11家，容量共1,030万瓩；87年起台塑麦寮、长生海湖电厂陆续商业运转，90年起新桃、和平电厂并联发电，民国88年政府再开放独立发电业，计有星能、森霸、长昌及国光获准筹设，加上汽电共生发电的蓬勃发展，使台湾发电市场进入「自由竞争」时期。至民国90年，台电公司装置容量达30,136千瓩(含麦寮、海湖电厂2,700千瓩)，为民国82年之1.6倍，发电量149,962百万度(含麦寮、海湖电厂13,617百万度)，为82年之1.5倍，汽电共生容量达5,435千瓩，为82年之3.1倍，汽电共生发电量32,448百万度，为82年之2.8倍。在这波电业自由化潮流的冲击下，台电公司的经营环境正处于一个剧变的时代，除了组织改造、人力精简以降低成本外，尚需善用核心技术，强化电业管理能力，以提升营运绩效，才能达到台电公司成为电力事业的领导者与国内最具声望的企业集团3-4的愿景。要达成此一愿景的努力方向，诚如林董事长能白先生在最近在公司内不断强调的-要把握三力：竞争力、潜力及魅力；为增加公司的竞争力，各个单位都应该负起单位成败的责任，建立起成本与绩效管理的观念，不断的追求进步与突破，唯有如此公司才能在变化快速的大环境下，继续保持电力事业的领先地位。台电高雄训练中心多年来肩负台电公司内部专业人才培训及国内电力技能检定的任务，对公司专业人才的养成及国内电力专业技术人才的证照化贡献良多，但在前述电业自由化的风潮及公司经营管理观念的创新下，这种不计成本的政策性任务已不符实际经营的需求。面对其它事业机构训练单位不断扩展业务，强调成本与绩效的观念，及民间训练机构逐渐抢食市场的压力下，台电高雄训练中心如何在现有政策任务之外，善用多年来的核心能力及丰沛资源，强化本身的竞争力，积极向外扩展业务，创造营收，应是未来经营的重要课题。在台电高雄训练中心积极向外扩展业务之前，需先探讨到底台电高雄训练中心在南部地区职业训练机构产业中的定位如何？是否具有竞争优势？及未来经营策略为何？便成为本研究小组想要探讨的动机。第二節研究目的本研究希望藉由Porter的五力分析，了解台电高雄训练中心在南部地区职业训练机构产业中的定位，其本身的竞争优劣势为何？面临的机会和威胁是否强大？并拟定台电高雄训练中心未来的经营策略，以供未来扩展业务之参考，并可提供其它台电训练中心评估未来经营策略之用。兹将本研究之目的条列入下：一.藉由产业分析，了解台电高雄训练中心在产业中的定位。二.藉由SWOT分析，了解台电高雄训练中心的经营情势。三.拟定台电高雄训练中心未来的经营策略。四.提供台电其它训练中心未来经营策略的评估模式。3-5第三節台电高雄训练中心简介一.成立沿革及组织：台电公司于民国46年与省立高雄工业职业学校建教合作成立训练所高雄分所，73年于高雄县大发工业区现址改制成立「台湾电力公司高雄训练中心」【占地85,303㎡(25,804坪)】。高雄训练中心主要办理在职人员、新进人员训练；输电、变电、配电国家级技术士技能检定；外机构委托各项训练；以及作为台电棒球队、台电排球队训练基地；公司级大型活动承办场所等。其人员编制及现况—组织系统图如下：图1-1台电高雄训练中心组织系统图资料来源：台电高雄训练中心二.现有场地及设施台湾电力公司高雄训练中心建有教学、综合、研训大楼、活动中心及输配电线路训练(检定)场，设置一般教室、大、小研讨室、计算机、视听与一大型阶梯教室，KTV、篮、网球场、撞球、乒乓球室、棒球练习场、住宿套房、餐厅等训练休闲设施。另为实习及检定需要，目前正规划兴建实习大楼，预定于93年完工启用，届时将成为国内最完整之输、变、配电职类训练(检定)场所。主任副主任教务课管理课课务股实习股事务股辅导股规划师3-6表1-1台电高雄训练中心设备资源一览表项目内容土地面积85,303平方公尺公告现值地号：高雄县大寮乡赤崁段潮州寮小段6876-0000地号每平方公尺9,000元9,000元/m2×85,303m2＝76,772.7万元设备基地面积：85,303m2(25,804坪)建物包括：教学大楼(5,908m2)：教室、宿舍、讲义室等综合大楼(8,121m2)：实习工作间、宿舍等研训大楼(4,769m2)：办公室、专业教室等活动中心(2,804m2)：排球场、宿舍等室外实习场：输配电线路训练场等运动场(35,072m2)：棒球练习场、篮、网球场等设施1.主要教学设施：输配电线路训练场、室内实习场等实习设备。2.次要教学设施：各式电化教学设备，如电视机、单枪投影机、计算机、摄影机、录像机、扩音机等。场地名称及容量普通教室9间360人研讨室4间220人计算机教室2间70人视听教室1间90人大阶梯教室1间414人宿舍144间288人图书室1间会议室2间实习工作间2间100人餐厅1间400人KTV2间50人资料来源：台电高雄训练中心3-7三.训练环境台电高雄训练中心位处工业区内，配合政府推动环境绿美化工作，87年荣获全省工业区绿美化绩优奖。秉持公司「诚信」「品质」「服务」之经营理念，于88年获经济部标检局ISO9002品质认证登录，复于91年9月通过ISO-90012000年版之认证，以不断加强顾客满意度、持续提升职业训练服务品质为目标。3-8第二章文献探讨第一節经营策略一.策略之涵意策略一词源自股希腊文strategos，原是军事用语，意指将军作战用兵之术。巧合的是远在千里外的古中国文化，亦出现了一本武学奇书『孙子兵法』，它不仅对后世的军事理论和实践产生了深远的影响，更因为它揭诸了「兵者诡道」、「上兵伐谋」、「攻其不备，出其不意」、「知己知彼者，百战不殆」等许多深刻谋略思想的名言粹语，使它成为现代经营策略的重要思想源头。自从1962年，管理学者AlfredChandler发表『StrategyandStructure』，策略开始受到重视。Chandler将策略定义为『企业的基本长期目标与标的的决定，以及为了实现这些目标所采取的一连串行动与资源分配』。自此以后对于策略的涵义，学者各有着不同的看法。有人说策略就是企业为了达成设立目标，融合行销、财务与制造等所拟定之作战计划(1976，Kotler)，也有人说策略是一个公司采取某种方式的努力，使得自身与竞争者有所区别，而能运用公司实力去使得顾客的需求得到满足(1982，大前研一)，司徒达贤教授在『竞争大未来』一书的序文中，给策略下了这样的批注：「策略代表经营重点的选择，经由成功的策略运作，企业可以在未来世界里，享有更为开阔的空间」。司徒教授的批注，为埋首在成堆文献资料中的研究小组成员们厘清了一个明确的方向，我们正希望探寻可行的经营重点，为提升台电公司未来的竞争力找寻更为开阔的空间。二.策略之层级在探讨策略之初，必需先了解在企业或组织中，各层级具有不同的经营策略，而Robbins对于策略的层级给予如下明确的定义：总公司策略或称公司策略（CorporateStrategy）、事业部策略（BusinessStrategy）或称竞争策略以及功能性策略（FunctionStrategy），其策略层级如图2-1所示：3-9图2-1策略的层级资料来源：Robbins,StephenP,Management,fourthedition,byPrenticeHall,1994.(一)总公司策略或称公司策略（CorporateStrategy）总公司策略所涉及的是，替企业的许多活动发展出一个有利的「组合策略」（PortfolioStrategy）的方法。总公司的决策包括：稳定策略（stability）、成长策略（growth）、退缩策略（retrenchment）以及综合策略（combination）。企业内的各个事业单位在产销方面绝对不可单打独斗。通常各事业之间，彼此具有相乘效果。因此公司在决定经营策略时，一定要将此综合效果纳入考量。(二)事业部策略（BusinessStrategy）或称竞争策略事业策略（BusinessStrategy）是由策略事业部单位（StrategyBusinessUnit,SBU）所拟定。他所着重的是特定的产业或市场区隔中，如何增加产品及服务的竞争地位。高级主管常将策略事业单位视为一个半自主性的单位（semi-autonomousunit）