国美企业战略管理分析

国美集团企业战略分析小组成员：一、国美的宏观环境分析二、国美的行业环境分析三、国美的竞争对手分析四、国美的内部环境分析五、国美的企业使命、愿景六、国美集团的总战略七、国美集团的基本竞争战略八、国美集团的战略实施国美简介国美电器有限公司简介国美电器集团成立于1987年元月一日，2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器集团国美电器集团是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。其公司发展历程强劲，企业文化丰富多彩。2011年九月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第十四位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。创始人——黄光裕董事局主席——陈晓黄光裕民事案件分析黄光裕，你到底得罪了谁2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查。2010年5月18日，北京市第二中级法院作出一审判决，以非法经营罪，内幕交易、泄露内幕信息罪和单位行贿罪判处黄光裕有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。北京市高级人民法院8月30日对黄光裕非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪案终审宣判，维持一审判决，黄光裕获有期徒刑14年。2012年11月22日，黄光裕内幕交易案引发的民事赔偿案在北京市第二中级人民法院第三次开庭未宣判，举证责任分配存争议。2012年12月20日法院判决，原告方败诉，黄光裕无需赔偿。教训野心黄光裕曾经说过：“人的发展问题，看你是贪心多还是野心多，或者是霸气多，再一个，看你有没有那个胆量。”人有野心未必是坏事，只是，黄光裕的大胆恐怕有些过头。在野心的驱动下，他见利忘义，不择手段地操纵市场，谋求企业超常规的扩张，盲目追求全国第一、世界第一。这种狂妄、放纵、肆无忌惮，最终给他们招来灾祸。“富人进天堂比骆驼穿过针眼还要困难”。----《圣经》一、国美的宏观环境分析PEST分析法：企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如图：1、政治环境针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。四万亿元投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡等政策的推动，给现在的企业很大的经济基础投资。2、经济环境2011年过国内生产总值为471564长9.2%5.4%保持着较为强劲的势头。近些年来，我国始终坚持贯彻“改革开放，以经济建设为中心”的政策，逐步建立和完善社会主义市场经济机制，经济状况发生显著改变；我国正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显著改善，购买力大大地增强。3、社会文化环境随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑等等。他们的目光也投向一些与生活享受相关，与娱乐相关的家电，如数码相机、家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化这样的一个契机，来制定销售策略。4、技术环境随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，增加了销售渠道，提高了销售质量和客户服务质量。二、国美的行业环境分析1、行业新加入者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应强烈程度。针对家电行业，潜在进入者短期内不会对行业现有竞争者构成太大的威胁。2、购买商讨价还价的能力对家电产品来说，我国的购买者因收入的影响，对价格比较敏感。目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余地较大，为此购买者讨价还价的能力较强。。3、供应商讨价还价的能力供应方讨价还价的能力。从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。4、现有竞争者之间的竞争程度目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。5、替代品的威胁对家电产品，其替代品所产生的威胁较小，因为替代品的产生主要是受科技影响。从上述的分析可知:目前我国家电市场的竞争主要来自行业内部及供应者、购买者之间的竞争。另外国外连锁企业的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。为此我国家电连锁业要在激烈的竞争中取胜，必须采取有效的竞争策略。三、国美竞争对手分析（1）苏宁电器股份有限公司苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。“至真至诚，苏宁服务”的广告词，给顾客留下以“服务立市”的良好印象。苏宁服务已经注人了其企业文化。在苏宁的管理制度中明确注明:矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。在管理人员行为准则和服务人员行为准则中也同样注明:管理就是服务；服务细致入微。为了强化服务，苏宁建立了售后服务三级管理体系，实现服务体系网络化；建立服务管理部、服务发展部，使各项服务明确到各个部门；编写《苏宁售后服务手册》，实现服务的标准化和制度化。其特色服务包括“阳光服务”、“三米原则”、“全员服务”、“首位接待”等等。10本来在售后承诺上，制度规定家电7天包退、换、修，15天包换、修，而苏宁将其延伸到15天和20天。苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。苏宁的服务虽然是好的，但与国外相比还有一定的差距；在家电市场，不同品牌、不同价格的产品，其目标顾客也不同，苏宁的服务并没因为目标顾客的不同而有所差异（2）三联商社股份有限公司三联商社股份有限公司（以下简称三联）的竞争性营销战略，主要是重点集中战略。重点集中战略是通过长期集中的资源投资来追求主要目标的实现，带动整个经营活动的发展。三联扩张仅限于山东本土，在布局上三联采取“中心辐射模式”，以同心圆方式向周围扩散，然后再回头弥补布点的漏洞，这样无形的增加了其他企业想进入其领地的障碍。与此同时，三联采取低成本运作，建立信息平台。1998年开通我国第一条商用信息宽带；1999年开通中国最早的电子商务网站之一—shop365网上商城。提出并建成80余家网络店，而每家网络店的成本只有10万元左右。2001年4月启动企业内部供应链e化，通过对物流、资金流、信息流的一体化管理和集成化运行，实现了对企业资源的有效利用，提高了经营管理水平，增强了企业的核心竞争力。另外，三联侧重于物流，建立EPR和电子商务平台。在服务上三联独家实行10多年的“家电保修终身承诺”。11这些都是三联的辅助竞争策略。虽然三联的集中战略在竞争中使苏宁和国美要侵入其领地，他们的服务和低价的优势会被大大削弱，但是，它的最大的不足就是没有形成较大的规模化（3）百思买集团2006年5月12日，全球最大的家电连锁企业百思买集团(以下简称百思买)正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。通常国外家电连锁企业进入中国以后，有几点“水土不服”：国外家电连锁企业销售商品的毛利率很高，但在中国这样的发展中国家，不太可行；产品结构的不同，也决定了它最擅长操作的销售模式、管理模式会存在严重的水土不服，目前中国家电消费市场现状是冰箱、洗衣机、彩电等传统家电在国内家电卖场销量达60%以上，而准备进入中国的国外同行在这部分产品中的比例只有6%；消费者文化不符合。然而，百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。百思买坐拥大量资本，可以冒3-5年亏损的代价，可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件”建设，随后进行店铺投资、商品经营。而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势，厂商自然会给与更多的让步。更为重要的是，百思买采购体系是全球性的，必定会把世界各地的知名电器放到货柜上，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，像咖啡机、垃圾处理器等新型家电将会在中国各大中城市出现。四、国美内部环境分析（一）资源分析1、企业形象资源国美在长期的经营活动中，很重视公司品牌形象的树立和维护。每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，希望将国美电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。在不断扩大规模的同时，国美也不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了国美电器公司一道绚丽的风景线。然而，在家电行业中，国美却背上了一个“价格杀手”的骂名。国美的低价策略，打乱了厂家在全国市场的价格局面，于是对其它经销商和终端有很大的冲击，于是厂家痛恨国美。尤其让厂家痛恨的是，国美不单单是打价格战，还通过新闻宣传来炒作价格战，经常让厂家陷入被动。2、人力资源分析目前国美人事调动频频，各地分公司经理经常不定期调换，其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战,但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制。国美虽然有自己的培训体制,但是没有上升到战略的高度,有常规的人才库,但却没有自成体系的人才梯队。企业文化缺失以及培训机制雷同不利于国美核心竞争力的培育。业内人士甚至认为，国美在人才任用上有点任人唯亲。黄光裕爱用“黄”姓人以及潮汕老乡已是世人皆知的秘密，虽然学历不高、普通话不标准，但是也诞生出了大区总经理、五大中心总经理和国美其他投资领域的老总们。家电零售企业的员工素质比起综合零售企业来，可以说是低了一大截，管理也正处在‘粗放型’阶段。目前家电零售业仍处于快速发展时期，管理之于销售的作用还没有被凸显出来。但是随着市场的发展成熟，对管理和人才的要求会越来越高。尤其在海外市场，国美可能遇到各种各样内