国际市场进入战略--进入国际市场的战略要素（PPT 70页）

大量资料天天更新ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace2进入国际市场的战略要素评估产品与外国市场确定目标市场选择进入国外市场的方式制定营销规划评估产品与市场目标市场目标市场确定目标市场经营目标进入模式选择:出口方式契约方式投资方式制定营销规划:价格分销促销进入经营目标市场控制制度:监察经营并修正进入战略进入方式与销售方式的比较进入方式销售方式时间长度长期短期市场目的建立永久市场地位为了即刻销售选择方式系统选择无系统选择产品策略开发新品或改进国内产品适应以适应国外法律与技术而改进价格策略根据成本、需求、竞争、目标及营销方针来定价根据国内总成本和国外销售情况来定价分销策略对国外渠道进行系统控制无固定分销渠道无控制能力促销策略国际广告、销售推广、人员推销进行组合人员推销或中间商促销为主进入国际市场的方式出口进入：间接出口、直接出口契约进入：许可证、特许经营、管理合同、合同制造、交钥匙工程、BOT投资进入：合资经营、独资经营：三种进入方式HighDegreeofRisk&Control需要的投入可能的风险所需的管理潜在的利润LowInternationalDirectInvestmentAcquisitionsJointVenturesOverseasDivisionsContractualAgreementsFranchisingForeignLicensingSubcontractingExportingIndirectDirect大量资料天天更新ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace8出口进入Exporting国际市场营销最常用的起步方式–间接出口indirectexporting–直接出口directexporting：中小企业出口的主要动机主动的获利独特的产品技术优势独享的信息经营驱动——扩张欲望税收利益规模经济被动的竞争压力生产过剩国内销售的减少(时差)设备过剩饱和的国内市场接近客户和港口企业界最成功的出口都是由企业主动的动机(企业的内在因素)驱动将产品出售给本国的中间商（大型零售商、批发商、或贸易公司），由后者将产品销售给国外顾客–工作最轻松，投资最少，风险最低–市场反馈慢，控制有限，利润较低自己经营出口，直接出售产品给国外顾客–本国出口部门–海外销售分支（同时是海外展览中心、海外客户服务中心）–海外目标市场的中间商投资和风险加大，利润上升：“长虹40亿元之劫”从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时在电视业还名不见经传的美国APEXDigital公司贴牌生产：APEX从长虹购买电脑，贴上APEX牌之后再卖给沃尔玛、Best-Buy等零售商其后几年，双方合作亲密无间。长虹出口业绩飙升，APEX则成功地打入了美国的主流销售渠道，成为一个知名度很高的品牌：尽管是因为低价而闻名——《财经》记者在沃尔玛看到，同样型号和功能的DVD，APEX卖五十几美元，而飞利浦卖六十多美元——APEX公司创始人、董事长、美籍华人季龙粉被誉为“在美国打败SONY的英雄”，被时代周刊评为下一代富影响力的15位商人之一外界对双方合作模式屡遭质疑，在2002年就有人预言该商业组合不得善终，2003年爆出“长虹遭诈骗”风波，当时虽为长虹和APEX双方同声否认，但危机终于掩无可掩，在2004年末爆发——经过长达两年的沉默，长虹开始了追收40亿元欠款的行动：据长虹向法庭提交的文件称：自2001年起长虹先后向APEX发去价值数亿美元的家电，APEX只支付了最初几笔款，很快就不履行付款义务，很多发货单APEX都没有偿付，后来在2003年签了37张总额为$7000万的支票给长虹，长虹试图通过中国银行向APEX开户行Hanami银行兑现，但被告知账上并无现金，……，到2004年10月29日，APEX的欠款已达$4.72亿，相当于长虹对APEX全部销售收入的40%涉嫌向长虹开具空头支票的季龙粉目前被国内警方监视居住，最新的进展是于2005年1月6日下午被从上海带到长虹所在地的四川绵阳入住富乐山宾馆2004年12月14日，长虹以一组与季龙粉于10月29日中午签订的一系列协议（“10.29协议”）为据，向美国加州洛杉矶高等法院申请“临时禁止令（temporaryrestrainingorder）”，要求禁止APEX转移资产和修改账目APEX则针锋相对，提请法院不予考虑是项申请，理由是该组协议是在季龙粉丧失人身自由之后被迫所签，应属无效——季龙粉最后一次回国是2004年10月16日，原计划停留7-10天，但在10月24日左右被来自四川的公安带走从长虹的公报上看，长虹与APEX的交易始于2001年9月，当年来自APEX的应收账款为￥3.46亿；次年是长虹出口狂飙的一年，当年应收账款也创纪录的达到￥42.2亿，其中来自APEX38.3亿；2003年，长虹应收账款高达￥49.9亿，来自APEX￥44.4亿；2004年第三季度，应收账款￥45.5亿，来自APEX￥40.2亿——长虹高歌猛进的美国出口大计，最终如此惨淡收场《财经》从不止一个渠道得知，尽管长虹与APEX之间的生意往来总额最终超过了$10亿，但是至少在很长的时间内，双方所以局的合同，只不过是一张纸——如此简约的合同自然难以厘清双方对于各种潜在风险的责任分担：如专利费、反倾销税和退货损失等等“双方都是战略家，干大事的，并没有仔细讨论细节。”一位接近季龙粉的香港投资界人士如此说。然而，魔鬼恰恰在细节之中！记者采访的中美业内人士均分析认为，退货责任分歧可能是长虹与APEX合作的致命伤——在美国经营家电进出口风险很高，退货风险是主因之一，因为美国大超市都实行无理由退货，在商品降价或促销时尤为常见。若退货率达到10%，则基本没什么利润。一般来说，沃尔玛等大型零售商在签订合同时会要求退货由供货商承担；而进口商和生产商会在合同中注明责任：比如和品质无关的退货，由进口商承担，如果是质量问题，则由生产商承担据记者了解，长虹产品在美国的退货率一度高达两位数。专利费则是向来被中国企业忽略的问题。2003年4月，美国本土最大的电视厂商Zenith起诉APEX和长虹，诉其侵犯Zenith两项专利，据APEX律师称，在季龙粉去中国前，诉讼案达成调解，由长虹支付专利费给Zenith，因长虹无力支付专利费，APEX才决定重新考虑和安排与长虹的交易，从而引发后来的一系列事件业内观察家指出，由于双方的初始约定过于粗犷，没有明确风险的责任分担，而后续签订的“10.29”协议又面对来自APEX的无效指控，长虹与APEX交易中遗留下巨额的应收账款，反映出中国企业远未成熟的一面。长虹最终能挽回多少损失，不仅取决于在美国这场民事诉讼的成败，也取决于双方在法庭外的商业谈判和较量——SOURCE：“长虹40亿元之劫”，《财经》2005年1月10日，pp.28-36大量资料天天更新ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace19契约进入ContractualAgreements与国外企业长期的、非权益的联系。通常涉及技术、生产流程、商标、技能的转让——是无形财产权的转移–许可证–特许经营–合同制造又叫“许可经营”，企业（许可方）允许受证方（被许可方）在特定期限和特定区域内使用其知识产权（专利、商标、工艺和版权等），并以双方约定的使用费作为补偿–蓝猫/麦当劳童装、花花公子服饰、牛津电子词典该进入方式多被视作对出口和在国外直接投资的补充，很少被单独采用：许可证交易——可口可乐的又一生财之道可口可乐许可证交易的成功刺激了成千上万的企业的模仿。然而很少有人知道，可口可乐起初并未将其看作是一条发财的途径，而只是把它作为一种防御性战略：20世纪80年代早期，一位律师向公司提出建议，如果公司不利用自己的品牌进入T恤衫市场，其他人也会合法借用公司的品牌这样做。于是可口可乐很快制定了一项许可证计划，一开始这项计划推进得很谨慎，但是到目前，这项计划已经包括240个以上被授权使用可口可乐公司标志的企业，涉及10000种产品(如婴儿服、耳环、用可口可乐罐外形包装