建筑企业战略管理

5建筑企业战略管理5.1企业战略与战略管理据专家估计，从创业开始，大约55％的小企业在5年内失败，81％的将在10年内失败。以美国为例，在1989年，失败和破产的企业数分别达49719和62449家。很多人认为一个企业能否成功，主要取决于机会、或者说幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交臂，而另外一些企业却处变不惊，并一次次转危为安？从长期的角度看，一个企业的兴衰荣辱更多地取决于其所处的行业结构和企业本身的核心竞争能力，尤其是适应环境变化和预测未来的能力。20世纪20—30年代，劳动生产率比较低，产品供不应求，因而人们的注意力主要集中在能否买到产品，而不是更多地关注产品的功能。因此，企业成功的关键在于：其生产效率和由此决定的产品成本的高低；20世纪40—50年代，劳动生产率有了很大提高，但人们购买力并没有同步提高，因而造成了商品积压。因此，企业成功的关键在于：其销售的完善程度和促销水平；20世纪60—70年代，企业生产力水平和广告、产品促销水平都有很大提高，同时消费者对产品质量和特色有更高要求。此时，企业成功的关键在于：准确识别并满足消费者的欲望和要求。那么到了20世纪80年代以后的超竞争时代，企业成功的关键在于经营战略上出奇制胜。重庆大学建设管理与房地产学院重庆大学建设管理与房地产学院“你按快门，剩下的交给我们！”这则闻名世界的广告语，是柯达公司创始人乔治·伊士曼在一个多世纪前提出的著名口号。事实上，在上世纪70年代中叶，仅在美国，柯达已经垄断了90%的胶卷市场，以及85%的相机市场份额。1975年又一个具有里程碑意义的事件降临柯达。柯达的工程师斯蒂夫·萨森在实验室中制造出第一台数码相机。不过，公司管理层对于这个新鲜玩意儿似乎并不感兴趣。一方面，当时冲印照片依然是人们保存影像的首选方式；另一方面，柯达担心数码影像会冲击自己的胶片市场，进而影响公司的巨额利润。但是后来的技术发展史却证明，柯达公司最终就是栽在了自己的这一发明上。传统影像没落和数码影像崛起的转换期，柯达未能及时把握转型的机会。传统影像没落和数码影像崛起的转换期，柯达未能及时把握转型的机会。这说明，任何一个行业，任何一个企业都不应该漠视新技术带了的挑战和发展机遇。有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”引子让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为---他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。引子续首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。战略的内涵在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。《孙子兵法》：“不战屈人之兵”。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。英语中，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。军事战略家克劳塞维茨指出：战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中提出：战略问题是研究战争全局的规律性的东西。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。第一种：安德鲁斯（美）企业战略：就是企业经营战略决策。它包括了企业发展的长远目标、为达到目标所制定的经营方针以及对企业资源的分配等战略决策。大师战略观肯尼斯·安德鲁斯（K.Andrews），是哈佛商学院的教授，是企业战略管理理论中设计学派的代表人物。他的杰出贡献是提出了战略制定的SWOT分析模型。第二种：奎因（美）企业战略就是企业的战略计划或规划。它包括规划企业经营目标以及为达到目标所必需的资源的取得、使用及处理方针。大师战略观詹姆斯·布莱恩·奎因(JamesBrianQuinn)):知识管理大师,学习学派的代表人物，是达特茅斯大学艾莫斯·塔克商学院威廉姆和约瑟芬管理学教授，现已名誉退休。他是战略计划、技术变革管理、企业创新以及技术对服务部门的影响等领域的学术权威。第三种：安索夫（美）企业战略就是企业的产品——市场战略。战略是决策的基础，是企业为了适应外部环境对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策。大师战略观伊戈尔·安索夫(H.igorAnsoff，1918-2002)在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理(StrategicManagement)的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。著名管理学评论家海勒尔(RobertHeller)把安索夫誉为战略规划之父。他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场，成为著名的安索夫矩阵的雏形第四种：明茨伯格（加）企业战略：是由5P所组成的（计划plan、计策ploy、模式pattern、定位position和观念perspective），在不同的场合有不同的内涵。大师战略观在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。明茨伯格的身上充满了悖论，他宣布了战略管理衰落的概念。因此获得了管理领域伟大的离经叛道者的头衔。亨利·明茨伯格的奖项与荣誉2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖1998年，明茨伯格被授予为加拿大国家勋章（加拿大最高荣誉）与魁北克勋章1995年，该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的乔治·泰瑞奖1980年，成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员。就任于加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教授，克雷霍恩(Cleghorn)讲座教授和位于法国的欧洲工商管理学院(INSEAD)组织学客座教授。获麻省理工学院（MIT）的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位在欧洲工商管理学院（Insead）、伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者5.1.1企业战略从广义上说，企业战略包括了企业的意图、企业的目标、企业的战略和企业的政策。体现了战略的两个基本特征：前瞻性—战略形成在经营活动发生之前；主观性—反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。5.1.1企业战略从狭义上说，企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。这种战略更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场。海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。战略学家波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略。中国古人云：人无远虑，必有近忧。这对于战略来说一样适用，企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，但它必需是至少5-10年，在中国目前的市场至少要5年。而目标不仅仅是利润、销售额等“数字层面”的目标，而是必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的。案例一（战略短视）上世纪80年代，中国放过一部日本电影《阿西们的街》，电影讲述了这样一个故事：阿西是一个私人企业的老板，在20世纪六七十年代日本经济起飞的时候，他的企业为丰田、三菱、马自达等大汽车公司做配套，阿西的生意起步、兴盛于配套，又由于渐渐放弃了技术创新从而在不自觉中将自身导入了来样看图加工的经济当中，越来越受制于配套，受到大公司的价格剥削，最后破产。阿西在创业时要面对市场，找客户，后来一旦傍上大公司，便过上接订单的日子了，阿西的企业慢慢变成了拿订单来做的车间，只与生产管理有关，不清楚市场了。对他们而言，虽然利润越做越少，但稳定，不知不觉间，作为企业家应具有的发现机会、利用机会的特征没了。案例二（品牌战略）战后盛田考察了美国和欧洲。荷兰小镇上飞利浦公司给他留下了深刻的印象：树立全球性品牌是索尼走出美国阴影的唯一道路。1955索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。但对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。他们禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。OEM，英文全称OriginalEquipmentManufacturer，原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。大多采用由采购方提供品牌和授权，由制造方生产贴有该品牌产品的方式。盛田无法说服在日本的董事会，于是决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。董事会气疯了，要跟盛田没完。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。盛田的野心由此可见。树立品牌，是索尼公司的长期发展战略，贯穿于整个企业活动之中。再比如：经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。战略的本质可以用一句简洁的话来概括：运用系统论等整体思维方法，帮助企业在一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。战略就是管理，战略渗透并指引着现代市场经济条件下企业经营管理的全过程。目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。5.1.2企业战略的发展及其特征战略思维：美国学者德鲁克的《管理—任务、责任、实践》、系统分析：迈克尔·波特的《竞争优势》和《竞争战略》、企业文化：肯尼迪与迪尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》，企业战略的特征整体性长远性整体最优性风险性社会性整体性企业战略以企业全