成功战略何以延续：从acme变革看变革管理

从ACME变革看变革管理成功战略何以延续Acme公司工厂工厂工厂工厂工厂工厂威奇托工厂威奇托工厂拉伯克工厂拉伯克工厂战斗计划开放式会议特别行动小组垒球•劳资关系改善•士气提高•生产力显著提高•成本下降•劳资关系依然紧张•士气下降•生产力略有提高•成本略有下降战斗计划开放式会议特别行动小组垒球???克隆让我们pacemaker来为karen分析一下吧变革管理致胜三角形外部环境内部环境•团队的组建：组织构架•变革的领袖：管理层的支持和行动•推动力量：中层的执行•强大的基础：基层的积极参与运作体系战略组织保障使命愿景价值沟通沟通沟通•制度保障•绩效评估•激励体系：薪酬和福利•工作流程•变革的需要•清晰的战略•策略的选择Acme公司变革的内外环境•面临严重的财务危机•不断恶化的劳资关系，士气低下（1994年发生公开冲突）•连续多年不能完成业绩指标•CEO人事更替：–”空降兵“BillDaniels，来自以成功实施变革著称的咨询公司–组建变革团队，进行内部变革实施和管理•外部竞争加剧•来自股民的巨大压力外部环境内部环境Acme变革管理分析－战略运作体系战略组织保障使命愿景价值•变革需求：比较明确•战略规划：缺乏总体规划•策略选择：过度依靠简单的策略复制威奇托VS拉伯克之组织保障分析强大的基础（基层）推动力量（中层）变革的领袖（高层）团队的组建•变革推行，员工的热情较低•内部沟通严重不足造成变革基础薄弱•全体员工缺乏共同目标•变革试点，员工的热情度较高•开放式的沟通拉近与普通员工的距离•全体员工对目标的认同•选择了不恰当的沟通方式•没有成功调动基层参与，急于求成•缺乏耐心而且顾虑重重•特别行动小组，开放式会议效果不佳•选择了合适的沟通方式•积极调动了基层的参与•稳扎稳打，步步为营的态度•特别行动小组，开放式会议效果良好•鼓励与支持变革，但具体参与不够（与中基层沟通不够）•对变革的阻力估计不足•变革小组中以外部顾问为主（现场负责），仅3人来自内部•缺乏意见领袖•所有变革小组均来自内部•意见领袖：大卫凯勒拉伯克工厂威奇托工厂组织保障威奇托VS拉伯克之运作体系分析工作流程激励体系绩效评估•简单地复制威奇的经验，没有找到团队建设的兴趣切入点•Softball成了很好的切入点•没有建立及时跟进的激励机制，在产量提高而且成本也有所下降的情况下，卡伦也没有对工人们予以表扬•员工的每一步进步都得到了褒奖和激励•没有量化的绩效评估体系拉伯克工厂威奇托工厂运作体系解决方案战略组织保障运作体系•明确变革目的•制定系统战略规划•描绘组织共同愿景•变革领袖：应该对变革予以更多的关注，以激发组织成员的承诺•组织中层：清晰理解变革目标，协调变革的动力以及阻力，制定并执行切实的具体变革方案•组织基层：理解认可组织共同目标，积极广泛参与变革•以制度保障变革的顺利进行，并巩固变革的成果•工作流程：•绩效评估：将员工的绩效与变革的效果挂钩•激励体系：通过薪酬和福利来激发组织成员对变革的参与和支持拉伯克的解决方案－－组织保障Karen会前和CEO沟通，通报进展，争取更多的支持调整变革小组，甄选在拉伯克的意见领袖向全体人员公布变革的目的，变革的紧迫性，变革后的愿景重新确定变革的动力和阻力变革的阻力个人利益惰性时机突然性误解不同评价结果来自同事的压力拉伯克的解决方案－－组织保障邀请威奇托工厂的蓝、白领向拉伯克的同事介绍威奇托变革情况。将取得的短期成果通报给大家，让大家对变革充满信心。将强制性的蓝、白领共同例会改为开放式。每周分别与蓝领和白领开会讨论如何变革，了解双方的建议。适时邀请双方的代表人物参加对方会议取消在拉伯克不受欢迎的垒球比赛。寻找蓝、白领的共同爱好，开展相关活动，建立团队精神。设立激励机制鼓励员工积极参与变革（如鼓励员设立激励机制鼓励员工积极参与变革（如鼓励员工提出建议，对积极参与者给予相应奖励）工提出建议，对积极参与者给予相应奖励）设立有效的沟通渠道（设立有效的沟通渠道（CEOOpenDay,CEOOpenDay,举报信举报信箱制度）箱制度）拉伯克的解决方案－－运行体系推广到其他三家工厂•高效的变革团队•在每个具体的工厂进行全面而准确的问题诊断•选择有针对性的正确的变革方案以及措施•全员参与•给变革以足够的时间•合理的评估以及激励措施变革是变革的继承变革是变革的背叛谢谢！Q&A