成本管理及控制策略(ppt 76)

企业成本管理与控制•我国某些国有企业成本费用管理扫描：•审计中发现某公司帐面盈利300多万元，实际亏损200多万元，经查大量列支业务招待费、临时工费用、会议费、通讯费等。•经调查我国某些行业应收帐款占资产总额的30%以上，发生大量大量坏帐损失和销售回扣问题。•我国大部分企业成本费用控制的方法停留在计划控制和审批控制的层面上。•国外企业成本费用管理扫描：•成本领先战略定位，战略成本、作业成本、目标成本管理的普遍应用•日本丰田汽车公司实制和准时生产零库存管理•福特汽车公司通过进行销售流程管理重组降低成本•戴尔公司通过提高运营速度降低成本，为顾客创造价值，增加企业盈利（订单速度：5分钟内确认；生产速度：一个星期；收款速度：24小时收现；库存期：35天制造业环境的变化少品种大量生产多品种大量生产『必要时提供必要的物品』生产、供给变种变量生产适时生产1970年代80~90年代2000年以后生产效率生产的柔软性生产的柔软性速度课程目的•课程来源于内部经营改善管理思想•其目的只有一个：把财富大师们千锤百炼打造的利刃直接交给读者，直取利润。•只要你用，就能立即带来利润，可谓吹糠见米。课程目录一、企业成本模式与竞争优势二、成本构成与公司盈利三、选择有利于成本控制的成本计算方法四、有效控制成本的策略方法五、综合案例分享一、企业成本模式与竞争优势战略管理计划与决策经营与管理控制财务报告成本费用管理作用基于战略考虑的成本管理：成本领先，形成竞争优势盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策经营控制：中层经理对基层的控制；管理控制：高层经理对中层经理的控制外部报告和内部报告成本管理信息提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。一、企业成本模式与竞争优势（一）不同商业模式下的成本特点1.成本领先——流程卓越2.差异化——产品领先3.目标聚集——用户至上要吸引并留住目标顾客，不同的战略需要不同的价值方案与之配套。最低总成本最低总成本最低总成本“提供无以伦比的质量，价格，而且便于购买。”Toyota麦当劳McDonalds戴尔DellComputer西南航空SouthwestAirlineVanguardMutualFunds沃尔玛Wal-MartSouthernGardenCitrus最佳销售“不懈的研发新产品，为顾客提供更优质的服务。”索尼Sony奔驰MercedesMerck,Johnson&Johnson英特尔Intel最佳产品“与顾客建立联系：提供他们所需的全套产品和服务。”IBM(1960-80)高盛GoldmanSachs美孚Mobil最佳综合解决方案成本管理系统：成本规划成本计算成本控制业绩评价成本领先战略差异化战略战略规划重要性弱强资本支出评价标准更多的强调财务数据，如成本等更多的强调非财务数据，如市场占有率等预算体系预算的作用控制工具短期的计划工具预算的修改比较难比较容易业绩评价中标准成本的作用比较重要不重要弹性预算对控制成本的重要性比较大比较小完成预算的重要性较大较小控制内容控制结果控制过程向上级非正式报告的内容及频率政策性事项的报告较少，营运性事项的报告较多政策性事项的报告较多，营运性事项的报告较少激励制度奖金在薪酬中的比例较低较高奖金发放标准强调财务指标强调非财务指标奖金确定方式比较客观比较主观（二）企业如何选择最具竞争优势和适合自己的成本模式1.企业自我评估----利用SWOT分析方法资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势战略成本控制的实例分析价值链环节主要作业活动分析降低成本或增值的可能设计研究开发取得材料采购组装部件组装、测试等制造加工、装配、包装、运送完工产品分销批发、零售、代理售后服务培训、退货、索赔、修理等2.价值链分析•行业价值链分析——行业价值链中的位置，以便寻求利用上、下游价值链管理成本的可能性•企业内部价值链分析——消除不增值作业，内部价值链重组，为降低相对成本提供条件•竞争对手价值链分析——测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手传统成本分析战略价值链分析分析重点内部外部采用观点增值观点从原料到最后消费者的整个相连作业，即价值链观点成本动因概念成本动因单调，成本只是产量的函数，经常只在整个公司水平分配·多成本动因·结构性成本动因·执行性成本动因成本遏制哲学通过责任中心和产品成本问题达到成本的减少·成本遏制是管制这些价值作业成本动因的函数·利用与供应商的价值链·利用与顾客的价值链·利用公司内部的加工链战略决策的视点没有明显的战略决策观点·在单个作业水平确认成本动因，创造竞争优势·每个价值作业，进行自制/外购或前向/后向整合分析·分析指标量化，并评价供应产、买方市场和买方的联结传统成本分析与价值链分析的区别1．确认企业价值链并把成本、收入和资产分配给价值作业。2．找出统驭每个价值链作业的成本动因。3．确定是通过比竞争对手更好地控制成本动因，还是通过重新配置价值链来创造可持续性竞争优势。价值键分析的方法与步骤价值链分析的内容与实例之行业价值链G竞争者树木种植树木砍伐纸浆创造纸张制造纸盒等纸用品制造纸用品批发及零售消费者F竞争者E竞争者D竞争者C竞争者B竞争者A竞争者纸业产品行业价值链企业内部价值链分析一般作业的主要价值活动包括新产品开发、产品设计、原料购买、生产制造、仓储运输、销售与顾客服务。新产品研发产品与程序设计购买原材料生产制度与包装仓储运输销售及顾客服务竞争对手分析（1）通过分析，找出对成本形成影响大的因素（2）消除成本平均化作用（3）模拟竞争对手的成本西南航空与联合航空之价值链分析（资料来原：ShankandGovindarajan广告及公关卖票订位及咨询机场票务及划位、收行李行李托运处理飞机航班安排及飞机折旧成本飞行驾驶活动飞行途中机内顾客服务$1000$100090001320049006700156004700116001500$28000$41500西南航空公司每一万英里每个座位成本联合航空公司每一万英里每个座位成本航空公司价值链作业活动机门登机作业及下机作业案例邯钢的战略成本管理利润（Profit)由创新、生产低成本及差异化产品能力（competences)•设计机器；整合不同功能•建立运筹体系，行销新观念•制造禀赋（Endowments)•规模；专利权；著作权；•地点；专业科学家•商举；赞助者；执照知识(Knowledge)持续的成本管理与控制专人专责；渐进式；内隐性；生命周期阶段环境（BusinessEnvironment)内部：策略；结构；系统人员；机会。预算管理：目标的细化与执行二、成本构成与公司盈利（一）成本在公司财务运作中的位置企业的市场竞争优势之一，在于成本优势。当企业的个别成本小于产品价格（即社会平均成本）时，企业就可以获得利润；反之，则亏本。当企业的产品价格小于产品价值时，企业就可以获取消费者剩余（即成本比较优势）；反之，则相反。产品价值.产品创造的价值＝消费者剩余＋生产者利润＝（B－P）＋（P－C）＝B－C其中：B：产品价值P：产品价格C：产品成本消费者剩余B－P生产者利润P－C生产成本C创造的价值•成本•直接成本•间接成本•变动成本•机会成本•隐性成本思考空间头脑风暴营业收入净利润成本是什么？成本………………….……………………..劳动者劳动劳动手段劳动对象产品使用价值转移价值（C）工资（V）折旧物料消耗产品成本新创造的价值M（税金和利润）(活劳动消耗)（物化劳动消耗）+++++产品价值成本的经济内涵产品价值=C+V+M从上图分析可见：产品价值的前两部分（C+V）是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。即：产品成本=C+V成本费用的构成内容直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表水电动力修理及维护其他成本成本费用内容资产负债表总成本利息支出汇兑损益费用现金流量表利润表货品及材料成本折旧及摊销员工费用实例分析生产成本存货销售200010001500－1000期间费用有关税费直接支付当期损益3005015050100成本费用的分类变动成本费用按成本性态划分固定成本费用混合成本费用特点举例其总额随业务量的增减而成正比例增减，单位成本或成本费用水平相对固定其总额与业务量增减变动无直接关系，成本费用总额相对固定，单位成本或成本费用率与业务量增减变动成反比与业务量增减不成不成正比例增减变动如货品及材料成本、销售佣金等如折旧、固定工资、管理费用等如机械设备维修费用、机物料消耗等按流程拥有成本(Totalcostofownership)（1）取得成本(First-incost)开发成本(Costofsourcing)：即寻求、查访、评选供货商的支出，应包括订单处理(Orderprocessing)的费用。采购价格(Negotiatedprice)：即与供货商谈判后的购入成本。运输成本(Transportationcost)：甓如国外采购供货商以FOB报价，买商需支付运费(Freight)，甚至保险费(Insurance)。检验成本(Inspectioncost)：当进料检验所支付的品管人员薪资、乃至检验仪器或机具的折旧费用。试车成本(Startupcost)：机具之安装成本(Installationcost)及试车成本(Test-runcost)。（2）作业成本(In-Housecost)仓储成本(Storagecost)：包括仓库租金、仓管人员薪资、水电费、仓储设备(栈板、堆高机、自动搬运等)之折旧费用、保险费等。操作成本(Operationcost)：机器设备使用的燃料费或水电费、操作工时、人员训练等。维修成本(Maintenancecost)：保养维护、机具损坏、故障检修等的人力及零件费用。（3）处置成本(Disposalcost)拋弃老旧机器或废料之清运费用，尚应包括生产运营所造成的环保成本。从战略与价值角度分类：为成本计算目的和成本管理目的进行的成本分类，表现了成本信息的两种用途。成本动因：结构性成本、执行性成本作业成本分类：增值作业成本、不增值作业成本其他分类：机会成本与历史成本隐性成本与显性成本成本分类对利润的影响销售收入销售成本毛利费用经营利润利息和税款税后净利润(NPAT)固定成本*厂房租金600/月薪资1,000*办公室费用150*广告费145*水电35*电话60*其他30合计2,020/月变动成本原料成本7.50/单位*人工成本0.60/单位*包装成本0.20/单位8.30/单位1.预估未来六个月只能以9.75/单位售出8,000单位，其利润多少?2.有机会以84,000元标到10,000单位政府合约，是否该参加?3.同样期间内产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?4.在第七个月产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?5.对供货商杀价的底线在那里?固定成本与决策付现支出成本费用资产已耗成本＋非付现成本直接材料直接人工制造费用销售费用管理费用财务费用营业外损失所得税生产三要素产品A产品B产品C未耗成本原料固定资产期间费用三项费用期间分摊已销售销售成本利润表未销售存货资产支出、成本与报表领用折旧帐面净值未耗用本期分摊下期分摊员工满意5.寻找优化的指标摆在人的身上6.以人为本来创造成本优势财务表现创造企业价值“人与成本”系列人与成本企业篇企业自我学习1.企业需要划小核算单位的管理会计流程改善2.人的作业活动驱动成本3.优化人的作业活动降低成本4.以人为本管理成本三、选择有利于成本控制的成本计算方法输入过程输出反馈控制前馈控制过程控制成本费用控制的原理成本费用控制的程序广义成本控制前馈控制反馈控制前馈控制成本预测成本决策成本预算成本分析成本考核成本审计成本控制成本核算成本费用控制系统观念管理流向业务流程战略规划管理控制作业管理高层管理人员中层管理人员基层管理人员数据加工和挖掘市场研发采购生产销售目标前馈控制过程控制反馈控制决策风险绩效物流、信息、资金流计划控制实时控制关键信息成本费用