战略分为企业整体战略(大

1导论1、战略分为企业整体战略（大、宏观）、事业战略（具体、财务、成本、产品、市场、指标）、功能战略（部门、人力资源、品牌战略）。2、战略性人力资源管理要点：（1）是企业战略的有机组成部分；（2）通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的。整合分为外部整合、内部整合（垂直整合—自上而下、绩效，水平整合—部门合作）。（3）通过变革来提高对环境的适应能力。3、人力资源管理的5p模式：（选择题）人力资源哲学（价值观、对员工的方式）、人力资源政策（都应遵守的文件、制度）、人力资源规划（需要什么样的人，多少人）、人力资源职能（具体的小的模块，如培训、招聘、薪酬），人力资源流程（实际步骤，如何具体操作）。4、企业发展阶段：（1）创业型：风险高，无太多政策制度，薪酬制度灵活、着急挣钱。（2）高速/发展型：有钱，重点是对外扩张，已初步具备正规的管理制度和程序，关注短期结果注意内、外部公平。（3）收获/理性型：重点是获得更好的员工，特点是：内部管理是重点，对外扩张能力降低、严格的成本控制，有正式职位说明书，分工非常明确，关注内部公平，培训用途局限。（4）整顿/衰退型：冬眠法，基本上不投资，较大规模裁员，灵活应对变革，计划是正式的、分段的、明确的，薪酬固定无奖金，没有培训计划。（5）复苏型：垂死型，短期内大规模裁员，强调非正式的松散的计划，主张员工高度参与。5、人力资源管理的价值导向：（1）价值源泉：知识者和企业家是创造的主体；培训体系；选拔和安置体系；职业生涯设计。（2）价值创造：日常管理和辅导，激发动机，进行反馈，给予辅导；（3）价值评价：任职资格标准、选人机制，选人者或机构承担什么责任，凭业绩和能力，绩效管理；（4）价值分配：多种分配形式，竞争性薪资，内部公平。价值源泉为建立队伍，后三者为形成管理机制。第一章工作分析与胜任特征评估6、工作分析的过程（6个步骤）：①确定目的；②收集信息，所有的与岗位有关的信息才是有效信息。③选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；④进行分析（由人力资源工作者进行，对职位功能进行360度评价）⑤核对信息；⑥撰写说明书。7、常用的工作分析方法：①现场观察法②工作日志法：低层岗位；③访谈法；④问卷法；不同的问卷不同的特点。⑤综合分析法。8、常用工作分析问卷：（1）职位分析问卷（PAQ）（适合技术岗位）（2）管理职位描述问卷（MPDQ）（适合做管理职位），对专业技术问题的一些补充信息。（3）通用工作分析问卷（CMQ）：很全面，什么都做，结果不仅用于岗位说明书，还用于培训需求分析和绩效考核标准。（4）功能性工作分析（FJQ）关注过程而不是结果。（5）O*NET工作分析问卷：非常全面，很易形成说明书。6个方面，并且每个方面都有分类。①工作者特征；②工作者要求；③职业要求；④经验要求；⑤职业性质；⑥职业特定要求。10、胜任特征研究的三种思路：（1）差异心理学研究：天生人和人不一样，每个人都要尊重自己的个性；（2）教育和行为学研究：人是可以改变的，认为环境可以改变人；（3）工业与组织心理学研究：即与天赋有关，又跟环境有关。11、胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的、潜在。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。12、深层次特征：自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。13、胜任特征的种类：（1）基准性胜任特征:经验、知识与专业技能有关。专业越强的越是基准性胜任特征，如财务核算。（2）鉴别性胜任特征：能够区分优秀与普通绩效的胜任特征。6个维度：成就特征（主动性、关注秩序和质量）、助人/服务特征、影响特征（公共能力）、管理特征（跟下属有关）、认知特征（专业、分析判断、收集信息）个人特征（组织承诺）。14、胜任特征收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。（15、获取胜任特征数据资料的主要方法：（1）专家小组讨论和问卷调查；（2）行为事件访谈法：①访谈实施要求：访谈者不知道被访谈者属于哪一类效标组；工作经历片段；较长时间和记录；访谈者要接受训练；录音和文稿。②编码技术要求。第二章人力资源规划18、企业竞争策略的确定：（1）产品廉价竞争策略。适用于生产较为稳定,科技变化不大,或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。压低成本，生产成本不能很大，生产种类不能很大，提高市场占有率，力争卖得更多（2）产品独特性竞争策略，是以独特性产品去占领市场：创新、高品质。19、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。内部导向战略特点：（1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；（2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。内部导向是核心战略。21、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系：（2）对企业期望高，对自己期望低：能在一定范围及程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力的支持，十分缓慢，不能持久。这是因为员工自身的素质不提高，企业很难发展；（3）对企业期望低，对自己期望高：导致员工跳槽和人才流失。企业不识才，没给发展机会，没帮员工制度职业生涯规划。22、人力资源的质量分析：心脑手，心是心理品质、脑是知识水平、手是操作技能。其中心理品质至关重要。发展型，限制型，衰退型。23、企业人力资源开发的策略：（1）定编定岗定员定额系统：为招聘服务；（2）员工绩效管理系统；位员工的培训与开发、薪酬、调配、晋升提供依据。（3）员工培训与开发系统24、人力资源管理战略选择（一）廉价竞争策略组织特性1.持续性资本投资；2.严密监督员工；3.低成本配置系统；4.严密的成本控制；5.经常性与详尽的控制报告；6.结构化的组织与权责划分；7.产品设计已易于生产为主。（一）廉价竞争策略人力资源管理战略1.有效率的生产；2.明确的工作说明书；3.详尽的工作规范；4.强调专业资格与技能；5.强调与工作有关的特点训练类。6.强调以工作为基础的报酬；7.强调绩效评估为发展工具。（二）产品独特性争策略组织特性1.坚强的市场行销能力；2.强调产品工程；3.强大的研发能力；4.以品质或技术领导著称；5.能吸引高技能的劳动者、科学家或创新人才。（二）产品独特性争策略人力资源管理战略1.强调创新与弹性；2.宽泛的工作分类；3.松散的工作计划；4.外部招聘；5.基于团队的培训；6.强调基于个人的薪酬；7.强调绩效评估为发展工具25、企业战略决定企业发展战略决定了组织结构的不同形式：与单一经营发展阶段相适应的早期层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构（受两个老板管制）；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司是多维立体制结构（大型跨国公司）26、企业设置组织机构原则：（1）以系统为主，以功能为辅原则（1＋1＞2），如果是兼并合并，合并后比原来更好；（2）以效率为主，以结构为辅原则（扁平化组织）；（3）以工作为主，层次为辅原则（管理层与管理幅度以工作分析为前提）。27、组织设计目的是员工满意度和工作绩效28、组织设计原则：（1）任务与目标明确；（2）专业分工与协作；（3）指挥统一；（4）管理幅度有效；（5）权责利相结合；（6）稳定性和适应性相结合；（7）执行和监督机构分设31、审核人力资源管理费用预算的基本要求：（1）保证人力资源费用预算的准确性：工资指导线（基准线、预警线和控制下线）、消费者物价指数、最低工资标准；（2）预算人力资源管理费用：算了再干（收入－利润＝成本）32、企业经营成本构成：直接成本（人力资源管理费用、材料成本）＋间接成本（企业管理费用、销售费用、财务费用）33、人力资源管理费用大小（科研企业＞生产企业＞商业企业）（市场焦点战略＞产品差别化战略＞成本领先战略）第三章招聘与配置招聘的原则：能不招尽量不招，能不裁尽量不裁。34、招聘外部环境分析：1）技术的变化。2）产品和服务市场状况。市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响（朝阳企业）；市场状况对工资的影响（垄断企业）。3）劳动力市场。市场的供求关系（劳动力的供给大于需求的市场为约束型劳动力市场。劳动力的需求大于供给的市场为资源约束型劳动力市场）；市场的地理范围（流动倾向取决经济环境和单位支付工资水平）。4）竞争对手（1招聘人员类型、条件、2招聘方法、3薪金水平、4用人政策等）35、招聘内部环境分析：1）组织战略（决定招聘战略）；2）职位的性质：a职位的挑战性和职责让B级人干A级事（优点：能激发B级上进心、降低人力资本投入、增加利润；缺点：时间不能太长、角色模糊易发生工作冲突）b职位的发展和晋升机会。3）组织内部的政策与实践：a人力资源规划、b内部晋升政策（内部晋升与外部优缺点：内部易提升士气、企业对员工能力有好的了解，外部优点：为企业增加新的血液，提供新思想和创新，保持竞争力）。36、制定招聘规划的原则：1）充分考虑内部、外部环境的变化；2）确保单位员工的合理使用；3）使单位和员工都得到长期利益。37、招聘规划的分工与协作:高级管理层负责规划审批,部门经理负责实际决策,人力资源部门负责流程、服务、统计.38、通常单位吸引人的优势：1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。40、心理测试特点：a代表性测定、b间接性测定、c相对性测定、d标准化测定。41、心理测试的种类：a能力测试（一般能力智力和特殊能力智力倾向）：b人格测试：c兴趣测试：d学业成就测试。能力测试:一般能力倾向成套测试（GATB）和鉴别能力倾向成套测试（DAT）、机械倾向测试、文书倾向测试等.人格测试:人格测试主要用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的人格测试方法有两种：自陈量表和投射技术;在企业人员选拔和配置中最常用的自陈量表有：卡特尔十六种人格因素问卷（16PF）、梅耶尔斯—布雷格斯类型指示量表（MBTI）及教育和职业计划的自我指导探索（SDS）等。职业人格划分为六种类型：常规型、现实型、研究型管理型、社会型、艺术型42、心理测试的衡量标准：1标准化：测试题目的标准化；施测的标准化；评分的标准化；分数解释的标准化。2效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。3信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠，则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。4常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构。44、结构化面试特点：严谨的结构；考官的构成有结构；测评的要素有结构；测评的标准有结构；面试的程序和时间安排有结构45、结构化面试的设计：（1）分析岗位要求，建立测评要素体系（2）确定题目构成，设计编排面试题目。题目编排原则：先易后难、先简后繁，先一般后专业，考官应按编排顺序提问。设计编排面试题目：结构化面试试题分4种题型：智能型（分析问题综合判断等逻辑思维能力）、情境型（应对素质）、行为型（具体行为反映，能力素质）、投射型（测试成就动机深层次性任特征）。（3）明确评分标准，规划测评实施过程47、结构化面试的实施技巧1掌握面试程序的技巧；2与考生建立信任的技巧；3把握时间进度的技巧；4提问、追问和插话的技巧；5避免评分误差的技巧48、认知偏差包括：第一印象（首因效应）、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。49、评价中心的特点：针对性；综合性；动态性；高效性；51、评价中心的测试方法（动静态分类）：文件筐处理（静态）；无领导小组讨论；角色扮演；案例分析（静态）；模拟面谈；公文写作（静态）；演讲。53、避免评分误差的技巧1)测评人员要反复理解试题的意图和评价标准的含义。只有掌握了标准和评分方法，才能避免评价的盲目性。2)要从测评全过程的角度对测评要素进行全面的评价。3)要注意运用多种感官（如听、看）观察考生的动作、姿态和表情等非言语行为，并在评定时加以综合考虑；4)最终评价应考虑考生在有关测评要素