战略制定与选择

1战略制定与选择重庆大学工商管理学院2004/06/052教学目标：通过本章的学习，你能够做到：1、掌握战略选择的基本方向；2、掌握战略选择的基本准则；3、描述战略选择的三阶段框架；4、解释如何建立STOW矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵等。教学安排：课堂教学4节课。3战略制定的案例分析—福特汽车公司的战略选择与演变福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。4(一)通过集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品——轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。5福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。6(二)纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。1，塑料生产部门——供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。72．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。8(三)福特新荷兰有限公司——同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。9(四)金融服务集团——跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。10(五)其他跨行业的复合多样化战略福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。11(六)调整战略在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利．福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5．11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，招特公司陷入了严重的危机。12亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间(如设计与工程)很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4．5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。13不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官PhilipCaldwell和总裁DonaldPetersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标一起参与。在福特公司，人们建力起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。14(七)放弃战略多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1986年和1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。15(八)收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400、本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要快得多。福特公司把美洲豹轿车看做是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。16福特公司也采用合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。17日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falmn客货两用车和运货车。（案例分析结束）选自杨锡怀：《企业战略管理——理论与案例》18第一节战略选择的方向企业战略(公司战略)选择的方向可分为三大类：1、稳定战略2、发展战略3、撤退战略19一、稳定战略企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。20适用范围：对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。优点：风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。21风险：一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。另外，还易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。22二、发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。1、发展战略可选择的方向可从两个角度考虑：一是产品、市场的扩张；二是企业的横向、纵向、多元化边界的扩张。23（1）产品、市场的扩张产品与市场战略组合矩阵产品现有产品新产品市场现有市场新市场产品开发市场开发市场渗透与集中多元化发展24市场渗透与集中在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率。彼得斯和沃特曼把这种战略称为“坚守阵地”。25产品开发与革新这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。它可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位26市场开发这种战略是将企业现有的产品或服务打入一个新的市场，既可以是进入国内其他地区，也可以是进入国际市场。27多样化发展这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多样化（相关的技术或相关的市场）和不相关多样化（不相关的技术、不相关的市场）。28（2）企业边界的延展方向①横向一体化；②纵向一体化；③相关多元化；④非相关多元化。29（1）横向一体化向产业价值链相同阶段方向扩张。例如，2000年8月，青岛啤酒股份有限公司收购美国亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权，进入北京市场，实现横向一体化。30（2）纵向一体化即向产业价值链连续的不同阶段方向扩张。例如，铝锭生产企业向其下游产业——轧制铝板生产实行纵向一体化（前向一体化）；又如，美国通用汽车公司向其上游产业——汽车零部件生产实行纵向一体化（后向一体化）。31（3）相关多样化即向具有相关技术或相关市场的领域扩张。如青岛海信集团公司将其产品电视扩展为空调、计算机、超级VCD、DVD、电话、家庭影院等七大门类，实现了相关多样化的扩张。32（4）不相关多样化即向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张。例如，中国远洋运输总公司发展金融、房地产、旅游等业务；三九药业集团进入金融领域等都是不相关多样化。332、发展战略选择的方法（1）内部发展。企业通过挖掘内部资源，谋求发展的方法。（2）外部发展。企业取得外部经营资源，谋求发展的方法。购并与战略联盟都是外部发展的主要形式。34三、撤退战略（防御战略）这类战略主要包括：收缩战略、剥离战略和清算战略。1、采用防御战略的原因（1）主动原因——大企业战略重组的需要；——小企业的短期行为。（2）被动原因——行业走下坡路；——企业（或某业务）失去竞争优势。35美国学者格鲁克（GLUECK）在对美国385位经理45年中的战略选择进行详细分析后，将企业各种战略的使用频率进行了统计，结果如下：发展战略为54%，稳定战略为9.2%，紧缩战略为7.5%，综合型或其他战略为28.7%。362、撤退战略的方式（1）收缩与集中。——机制变革；——财政和财务战略；——削减成本战略。（2）转向——重新定位或调整现有的产品和服务；——调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。37（3）放弃放弃的类型主要有：①特许经营企业卖给被特许经营企业以有限权利，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。②分包企业采取招标的方式让其他企业生产本企业的某种产品或者经营本企业的某种业务。38③卖断母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系，实现产权的彻底转移。④管理层与杠杆收购企业把大部分业务卖给它的管理层或者另外一家财团，企业可以在短期或者中期保留股权。对于买者来说，这就相当于延迟付款。39⑤拆产为股/分拆母公司的一部分变成战略性的法人实体，以多元持股的形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。⑥资产互换与战略贸易两个公司之间达成一种匹配，卖方和买方要能够接受互相的资产。在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。403、撤退战略的困难（1）对企业或业务状况的判断；（2）退出障碍；（3）产权改革的困难。Thompson于1989年提出一个详尽的清单，来帮助对企业或业务状况进行判断：——分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势；——分析产品或