战略咨询工具大全

锐创管理咨询有限公司锐创咨询团队二零零九年常用战略咨询工具整理常用战略咨询工具在战略咨询项目中，除了方法论，工具也是至关重要的。方法论和工具的相辅相成，紧密相连，可以取得更好的效果。所谓咨询工具，是用来帮助咨询顾问在方法论的指导下更好地完成项目的一些表格、图形、图片、分析模板、分析方法等，全球著名的咨询公司（如，麦肯锡、罗兰贝格、波士顿）和国内的一流咨询公司（如，北大纵横、远卓、锡恩）正是依靠这些领先的工具来按时、高质量地完成各种咨询的项目任务并令客户满意的。战略咨询的相关工具很多，这里主要是由锐创咨询的高级管理顾问团队结合自身的咨询实践，参考了麦肯锡等国际知名咨询公司的咨询方法和工具，整理了咨询过程中常用的工具，并以简洁的、直观的图表形式加以显现。关于锐创锐创企业管理咨询有限公司创立于2009年，目前业务主要集中在北京和山东地区。公司拥有一支高水平的顾问团队（大多来自锡恩、北大纵横、华夏基石等一流咨询公司），拥有优秀跨国公司或本土知名企业的实践经验。锐创致力于通过专业积累和管理实践，帮助中国成长型企业提升管理水平，实现正规化运营。恪守“我们专注于做我们专业的”的经营理念，锐创构筑起以“4R运营管控、丰田TPS精益生产、战略人力资源、企业战略规划”咨询项目为核心，通过公开课和企业内训两大平台为企业提供专家培训为辅的业务模式，既保证了在核心咨询业务上持续地为客户提供高质量的解决方案，又同时满足了不同企业的培训需求。中国经济史无前例的高速发展，正迅速将越来越多的中国企业从产业发展的跟随者推向领导者。锐创咨询将秉承“专业专注，与客户共成长”的咨询理念，协助更多的成长型企业建立行业领导者的地位。路在脚下，我们永不止步！恪守“我们专注于做我们专业的”的经营理念，锐创提供以下管理培训课程和咨询项目：一、产品&服务锐创产品&服务黄埔训练营管理咨询项目常年咨询服务4R执行力战略人力资源丰田精益生产专家精品课程4R运营管控战略人力资源丰田精益生产企业战略规划其它解决方案黄埔培训基地锐创产品&服务黄埔训练营管理咨询项目常年咨询服务4R执行力战略人力资源丰田精益生产专家精品课程4R运营管控战略人力资源丰田精益生产企业战略规划其它解决方案黄埔培训基地备注：专家精品课程涉及战略管理、人力资源管理、团队执行力、领导力、营销管理、品牌管理、销售团队管理、精益生产、全面质量管理、供应链管理、领导者必修财务等模块，由知名专家学者授课。1、平衡计分卡（一）简介平衡计分卡BalancedScorecard，简称BSC，在1992年由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿创立，被世界500强企业广泛采用。（二）详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、客户（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新与学习（innovation&Learning等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见图1-1：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。1、平衡计分卡3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、客户、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见图1-2：基本框架图股东如何看待我们？财务方面计分卡创新与学习方面计分卡内部流程方面计分卡客户方面计分卡我们能否继续提高和创造价值？愿景与战略图1-1客户如何看待我们？我们应有的优势是什么？1、平衡计分卡（三）案例解读——事业部制公司BSC的设计1、事业部的平衡计分卡假定某公司拥有3个事业部A1、A2和A3，各事业部应分别在财务计量B1、顾客计量B2、内部流程计量B3、创新与学习计量B4等四个方面共设计四张单项平衡计分卡（基本格式见图1-3）以及一张总括四种计量观的综合计分卡（图1-4）。BSC管理循环过程图1-2调整共同愿景公司战略具体目标（4个方面）绩效评价指标（4个方面）反馈生产转化设置1、平衡计分卡注：图中i=1，2，3，分别表示事业部Al、A2和A3；j=1，2，3，4，分别表示四种计量B1、B2、B3和B4；第8列“指标权重”可根据需要取舍，一般而言，各事业部单项具体指标的综合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。i事业部j计量平衡计分卡图1-3时间目标设置指标设置指标预算值指标实际值差异率评估分指标权重第一季度112233……综合评分预算值差异分析：实际值Cij差异1、平衡计分卡i事业部综合平衡计分卡图1-4计量指标财务顾客内部流程创新与学习指标权重BijBijbi3本季度单项评分CijCijci3加权单项分BijcijBijcijBi3ci3bi4ci4本季度综合评分预算值差异分析：实际值差异注：图中第2行“指标权重”一栏数值，应由公司昀高管理层与各事业部经理人员共同商定；表中第3行“本季度单项评分”一栏数值，分别来自图1-3中“综合评分”栏的实际值。1、平衡计分卡2、公司综合平衡计分卡公司的综合计分卡可设计成两种格式，一种是将各事业部综合计分卡(图1-5)的结果，按各事业部在公司总战略目标中的权重，进行加权平均综合计算；另一种则采取矩阵式结构，横向按四种计量观列示，纵向按事业部列示(见图1-6)。公司综合平衡计分卡（格式1）图1-5事业部A1事业部A2事业部A3事业部权重a1a2a3事业部综合分b1b2b3本季度公司综合分预算值差异分析：实际值差异事业部项目注：图中第2行“事业部权重”al、a2、a3的值，必须由公司昀高决策层根据各事业部在公司战略总目标中的相对重要性程度来确定，且有∑aib“第3行“事业部综合分”b1、b2、b3来自图1-4“本季度综合分”一栏。1、平衡计分卡注：图中各事业部加权单项评分值bij、cij来自图1-4第4行数据；公司指标权重dl、d2、d3、d4必须由公司昀高决策层根据四种计量观在实现公司总目标中的相对重要性程度来确定，亦有∑bi2ci2/3。公司综合平衡计分卡（格式2）图1-6财务计量顾客计量内部流程计量创新与学习计量事业部A1加权单项分B11c11B12c12B13c13B14c14A2加权单项分B21c21B22c22B23c23B24c24A3加权单项分B31c31B32c32B33c33B34c34公司单项评分公司指标权重d1d2d3d4本季度公司综合分预算值差异分析：实际值差异计量评分1、平衡计分卡比较图1-5和图1-6所示两种不同的公司综合平衡计分卡的格式，图1-5中的填制比较简便，反映的信息也比较直观，易于理解和掌握；而图1-6中虽然填制稍显复杂，但能反映在各个考核期公司总体战略分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的具体执行结果，有利于公司及时纠正在大方向上可能发生的偏差。其它：1、常用指标：财务方面：营业收入、资本报酬率、经济附加值、现金流量等；顾客方面：客户满意度、市场占有率、老客户保持率、新客户增长率等；内部运营方面：新产品设计能力、周转时间、成本、返工率、客户付款时间等；学习成长方面：培训支出、员工满意度、信息传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。2、平衡计分卡的局限性：它的系统性增加了使用难度；工作量极大；不适于个人使用；部分指标的量化难以落实；四个层面因素的权重难以掌握。3、至少每半年有一次模拟考核，以便发现问题、解决问题，保证年度目标的实现。2、EVA管理（一）简介EVA即经济增加值（economicvalue-added，EVA）——是公司真实经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿•米勒和弗兰科•莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型的一系列论文。从昀基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，对于EVA的研究新观念认为，只有收回资金成本之后的EVA(经济增加值)才是真正的利润。以EVA为尺度衡量客户经营效果，可以建立起一套全新的客户治理结构和经营者激励机制。（二）原理与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来客户利润的所有资金成本，用公式表示即：EVA=销售额—经营成本—资金成本,亦即：经济增加值=税后利润—资金成本系数(使用的全部资金)EVA定义为税后净营业利润减去反映了公司资本成本的资本费用。要全面地运用EVA管理，首先必须确定公司的资本成本，通常也成为必要报酬率。这是为了补偿投资者所认知的风险而需要的昀低报酬率。不同的行业、不同的公司，甚至是公司内部不同项目的必要报酬率是不同的。如果公司的利润正好等于必要报酬率，投资者并没有赚钱——它没有获得经济利润。2、EVA管理将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。EVA不仅仅是一个高质量业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变客户文化。EVA改善了组织内部每一个人的工作环境。EVA可以帮助管理人为股东客户和自己带来更多的财富。首先，EVA带来观念的改变庄改变人们的行为。新观念认为：只有收回资金本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润若EVA为负数，即便是会计报告赢利，也是亏损，也被认为是客户侵蚀股东财富。红红火火的四川长虹近几年年年有盈利，有关专家用方法计算，从1998年开始EVA出现负值。1999年和2000年这一负值达到了8.4亿和15.62亿，本来光彩夺目的长虹，骤然之间变得暗淡无光，这件事引起很大反响。德鲁克；在《哈佛商业评论》上的文章中说：“我们称之为利润的东西，也就是客户为股东留下的金钱，通常根本不是利润。只要有一家公司利润低于资金成本，公司就是处亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税好像公司真的盈利一样。相对消耗来说，客户为国民经济的贡现太少，在创造财富之前，客户一直消耗财富。”EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东的关于客户成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。此办法固定不变，客户员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。如此，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。2、EVA管理EVA的核心内容图2-1股东EVA增加值管理者员工不封顶回报不封顶回报不封顶回报互动式提高企业竞争2、EVA管理1、EVA和客户文化我们常谈客户文化就是一种力量，首先是凝聚力和激励力。EVA以一种新观念和能够正确度量业绩的目标，凝聚着股东、经理和员工，并形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发客户潜能，昀大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，人人关心EVA。共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力，每增加一个EVA，都有努力者的一份。2、EVA中存在的相关问题第一个问题是客户信用问题。市场经济必