战略地图化无形资产为有形成果

平衡计分卡平衡计分卡创始人罗伯特·S·卡普兰大卫·P·诺顿三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述《平衡计分卡》关注战略衡量《战略中心型组织》关注战略管理三部著作的关系你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理2019/9/8战略地图2战略成功执行的三个要素平衡计分卡企业战略的目的描述了它如何为股东、客户和国民创造价值如果企业的无形资产占到75%以上的市值，它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调战略描述的误区战略教义存在于：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术组织设计和学习每个专业人士都对战略有独到的经验和见解，但是描述战略的方法不一致管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通战略无法达成共识，管理者无法使战略协调一致无法实施环境改变后的新战略2019/9/8引论4财务业绩/滞后指标提供了组织成功的最终定义目标客户目标客户的成功为改善后的财务指标提供了一个主要佐证内部流程为客户创造并传递价值主张内部流程业绩是最后的客户和财务结果改进的领先指标学习与提升无形资产是持续价值创造的源泉2019/9/8引论52019/9/8引论6战略地图与平衡计分卡战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法增加了一个细节层用以说明战略的时间动态性增加了一个颗粒层用以改善清晰性和重点2019/9/8引论7战略平衡各种力量的矛盾描述战略以平衡和连接短期财务目标和长期目标五起点战略以差异化的价值主张为基础战略要求在目标细分客户与令他们愉悦的价值主张之间建立清晰地联系价值通过内部流程来创造它们驱动了战略，描述如何如何实施他们的战略决定了价值的创造和持续战略包括并存的相互补充的主题战略应该是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个主题被包含进来战略的协调一致决定无形资产价值学习与成长的三个层面与战略一致时，企业具备很高的组织准备程度2019/9/8引论8平衡计分卡价值创造是间接的无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的价值与战略环境有关无形资产的价值取决于它的战略协调程度价值是潜在的无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计资产是相互配套的无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值2019/9/8战略地图102019/9/8战略地图11使命一个简明、重点清晰的内部陈述—企业希望如何向客户传递价值说明了企业存在的原因，指引企业行动的基本目标和指导员工行动的价值愿景一个简明的陈述，界定了企业中长期（3—10年）目标愿景应该是外部的和市场导向的，也应该表达企业想如何被世界感知战略战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者或提供更低的成本2019/9/8战略地图12公司财务业绩改进的基本方法收入增长通过加深与现有客户的关系，企业能够创造盈利性收入增长通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长生产率提升公司降低直接成本和间接成本来降低总成本通过更有效地利用它的财务和实物资产，减少支持业务所需的营运和固定成本长期和短期的平衡改善收入增长行动通常比改善生产率行动需要更长的时间战略的财务要素必须要有长期和短期两个维度2019/9/8战略地图13特殊的价值主张描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值创造持续的价值主张是企业战略的核心价值主张的传递战略应确定特殊的细分客户，即为公司带来增长和盈利的客户一旦确定客户之后，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张通过公司为目标客户提供独特的产品组合、价格、服务、关系和形象。价值主张定义了公司的战略价值主张：公司期望做的事情比竞争对少更好或者与众不同2019/9/8战略地图14最佳购物或总成本最低强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便购物和良好的选择产品创新和领导强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是前卫的客户所看重并愿意付出高价得到的提供全面的客户解决方案使客户感受到公司了解他们并能够提供客户化的、满足需要的产品和服务锁定公司为客户创造高转换成本时发生的2019/9/8战略地图15内部流程实现的两个关键的战略要素它们向客户生产和传递价值主张为了财务的生产率要素，它们改善流程并降低成本四组内部流程运营管理流程：从供应商获得原材料将原材料转变为产成品向客户分销成品管理风险客户管理流程：选择目标客户获得目标客户保持目标客户增长目标客户创新流程：识别新产品和服务的机会对研究和开发进行管理设计和开发新产品和服务将新产品和服务推向试产法规与社会流程：环境安全和健康招募实践社区投资2019/9/8战略地图16三类无形资产人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力粒度（granularity）挑出诸如“开发我们的人才”或“激活我的核心价值”等重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征战略图能使管理者查明战略所需的特殊人力、信息和组织资本2019/9/8战略地图17平衡计分卡降低获得成本获得材料和服务的作业成本；采购成本的比例；电子化采购比例；供应商排名获得及时交付的供应能力订货收获提前期；交货及时率；订单迟到率；直接将订货送到生产流程的比例开发高质量供应商能力次品或次品率；送货免检的供应商百分比；接受优质订货的百分比运用来自供应商的新理念来自供应商的创新数量实现供应商伙伴关系直接向客户提供服务的供应商数量外包成熟、非核心产品和服务外包关系数量；外包伙伴的标杆业绩2019/9/8运营管理流程19降低生产产品和服务成本关键运营流程作业成本；单位产出成本等持续改进流程持续改进流程数量；减少无效或不增值流程数量等改进流程反映程度周转期；加工时间；加工效率提供固定资产利用率生产能力利用百分比；设备可靠性；故障次数；灵活性提高运营资本日存货、存货周转率；日应收账款；库存比率；现金周转期2019/9/8运营管理流程20降低服务成本向客户交付和存储的成本通过低服务成本渠道达到客户比率快速反应向客户交货从订货到交货的提前期从完成到客户可使用的时间准时交付率提高质量无缺陷交付项目百分比客户投诉数量和频率2019/9/8运营管理流程21客户相关的风险管理指标为风险和资本管理建立长期的伙伴关系正确的风险和资本解决方案风险管理的内部层面目标在风险情报工作中提高领导能力遵守风险管理流程管理我们的风险手册2019/9/8运营管理流程22减少与财务困境相关成本不履行债务契约或完成破产程序使股东负担的巨大成本减少重要的非多样化投资者面临的风险管理者、员工与公司中止雇佣关系，有股权计划、员工退休计划个公司特殊技能引起的财富集中将大大贬值减少税负交纳累进所得税使收入平稳，最大可能地利用较低收入水平所适用的较低税率减少监督成本实施成熟的风险管理技术降低他们的资本成本与现金流量和盈利的不可预见性为投资提供内部资金修改它的经营方式，调整它的资本结构以及有目的的使用金融衍生工具2019/9/8运营管理流程23管理财务风险/保持高信用质量劣质负债率；坏账比率；来自利率、外汇或商品价格浮动的风险或损失过时或变质存货；负债权益比率；利息保障倍数；每月薪水的现金支出管理运营风险积压订单现有和积压订单所需生产能力的比率管理技术风险与竞争对手相比，产品和服务的排名2019/9/8运营管理流程24降低客户成本，增加客户利润相对于竞争对手的价格；客户获得成本；客户盈利性零缺陷的产品或服务缺陷等级比率；客户抱怨的数量和百分比；质保事件和维修服务数量及时交付产品准时交付比率；客户提前期；完美订单比率；提高良好的选择衡量提供客户需求满意程度的产品和服务提供状况指数缺货比率2019/9/8运营管理流程25成为行业中的成本领先者单位成本；单位产出成本的年降低率；成本预算差异百分比；单位产出或每个场所的一般、销售和管理费用现有资产利用最大化销售/资产；存货周转率；投资效率可利用生产能力和开发渠道；准时开票的百分比增加与现有客户的账户份额现有客户业务增长比率增加新客户收入来自新客户的收入金额2019/9/8运营管理流程26人力资本改善流程中的员工能力是改善的基础信息资本重复性、劳动密集型的流程用自动化代替组织资本团队工作和学习：找到组织内部发生的创新和最佳实践并迅速传播文化：必须鼓励产生流程改善的新思想和解决方案并分享到其他组织开发质量管理和流程改善的技能推动流程改善和客户满意的技术持续改善文化2019/9/8运营管理流程27开发业务案例作业分类使管理者看到当前他们在无效和劣质流程上的浪费确定优先顺序找到减少成本的最大机会，确定流程改善计划的顺序提供成本合理性理由流程的改善和再造是不可能在没有投资的情况下产生较好的效果追踪收益通过有形的、已经证明的信息反馈确定运营改善的收益是否实现衡量正在进行的改善的业绩将正在进行的改善与持续改善联系起来2019/9/8运营管理流程28BSC提供清晰的因果关系战略地图抓住了战略目标，只确定支持战略目标的行动流程的改善BSC为突破性业绩建立目标值BSC指标的目标值被联系在一起驱动高层目标的业绩突破BSC确定对战略目标实现至关重要的关键流程实施战略时，揭示组织必须擅长的全新业务流程BSC为提升流程确定战略优先顺序BSC要求投入到对战略实施最为重要的流程和行动中去2019/9/8运营管理流程29BSC与ABM、TQMABM和TQM有助于组织降低流程成本，并使流程更加稳定和及时响应BSC关注组织内部的改善计划战略地图使流程集中于做正确的事2019/9/8运营管理流程30平衡计分卡选择客户确定对企业有吸引力的可细分客户构思这些客户的价值主张，并创建吸引它的品牌形象获得客户向市场宣传相关信息，使其对前景放心，改变客户的信仰保留客户确保质量、纠正问题将客户转换为高满意度的“疯狂痴迷者”培育客户关系了解客户，与其建立关系并增加其购买活动中本公司的份额2019/9/8客户管理流程32客户的选择客户选择流程始于将市场细分为较小的市场每个小的市场都有截然不同的特征和偏好客户细分客户细分应该基于客户价值主张来进行根据产品和服务来期望盈利客户使用强度：重、轻、无礼仪诉求：价格、服务、性能、关系、品牌特性忠诚度：无、中等、强烈、忠诚态度：满意、不满意、愉悦2019/9/8客户管理流程33人口统计学因素年龄、收入、财富、性别、职业或者种族地理因素国家、地区、城市或农村背景生活方式因素价值导向、享受导向可观察特征的局限只有在特征与客户潜在偏好之间存在相关性时才有价值2019/9/8客户管理流程34客户选择目标了解细分客户筛选非盈利性客户瞄准高价值客户管理品牌2019/9/8客户管理流程35客户选择目标了解细分客户筛选非盈利性客户瞄准高价值客户管理品牌最困难最昂贵的客户管理流程通过客户选择流程向目标细分市场的新客户宣传价值主张利用入门级产品和高折扣产品启动客户关系入门级产品足够便宜，不会使客户产出巨大的购买风险产品质量应该是完美的，不要让客户体验到缺陷产品的性能可以在将来出售给客户的其他产品或服务中得到补充2019/9/8客户管理流程36客户选择目标宣传价值主张定制化大规模营销获得新客户开发经销/分销商关系2019/9/8客户管理流程37指标品牌认知（调查）客户对活动的响应率使用促销样品的客户数量客户线索转化率获得每个新客户的成本获得新客户的寿命价值经销商计分卡经销