战略培训--闭环管理-战略培训--闭环管理

闭环式管理体系——从战略到运营什么是战略？战略：取胜之道战略可以定义为确立企业长期的根本目标并为实现目标而采取必需的行动方案和资源配置。什么是运营？运营：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制等管理工作的总称。什么是战略管理体系？战略管理体系：是指企业用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一套综合的方法和工具。第一阶段：制定战略企业需要思考和回答以下问题：1、我们从事何种业务，为何从事这种业务?（明晰企业的使命、愿景和价值观）2、最关键的因素是什么？（进行战略分析）3、如何最佳的开展竞争？（战略制定）确定使命、愿景和价值观使命：企业为什么而存在？愿景：企业在未来将成为什么样？愿景三要素：张力目标；市场重心；目标实施期限价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准则LDCL010209BJ(GB)-planningkickoff5举例迪斯尼公司使命：使人们快乐迪斯尼公司愿景：成为全球超级娱乐公司迪斯尼公司价值观：极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断的进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象。”Tomakepeoplehappy.LDCL010209BJ(GB)-planningkickoff6”Tosolveunsolvedproblemsinnovatively”Togiveunlimitedopportunitytowomen.”Topreserveandimprovehumanlife.“Togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingasrichpeople.””Tomakepeoplehappy.“创新地解决未解之题”“给妇女无穷机会”“为保护与改善人生”“让普通大众享受的起富人享受的产品”“让人们快乐”举例战略分析战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态势综合分析等几种常用的分析方法：一、宏观分析——PEST分析二、行业分析——波特五力分析三、企业内部——价值链分析四、内外部态势综合分析——SWOT矩阵分析还有其他很多种工具方法战略分析一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析战略分析一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析政治：1、对政权稳定和社会安定的评估和影响2、当地政府的动态，与当地政府的关系，以及政府对企业的态度3、政策的公平性、公开性、公正性等方面的评估和影响4、国际局势对我国的经济、社会、行业及消费者的影响5、国际局势对企业开展国际化业务的影响经济：1、经济政策（国家的十二五规划、货币政策、财政政策）和经济形势（GDP、CPI、PMI走势）对行业、企业的影响2、城市化进程、人口结构等方面的态势和变化3、居民收入，消费能力，消费结构和消费动向4、产品成本趋势，人力成本趋势社会：1、文化、理念、信仰、价值观、审美观的新动态2、消费者生活态度，生活习性的变化3、教育程度，文明程度4、国际化程度和趋势战略分析一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析技术：1、新技术的开发和运用2、行业的技术壁垒3、知识产权保护环境：1、环境污染2、环保意识3、可持续发展空间法律：1、法律的保障、监督和限制作用2、执法严肃性战略分析二、行业分析——波特五力分析1、行业内的竞争者及竞争力行业态势分析（市场规模、增长速度、竞争环境、发展趋势等）确定竞争对手分析竞争对手2、潜在新进入者的威胁力进入者和进入方式行业壁垒及进入门槛评估3、替代品的威胁力细分行业内的替代品行业内的替代品跨行业的替代品4、供应商的议价能力成品供应商的议价能力原材料供应商的议价能力5、购买者的议价能力消费者的议价能力经销商的议价能力战略分析三、价值链分析价值链分析是由迈克尔·波特提出来的一种确定企业竞争优势的工具。价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。各种价值活动构成价值链。LDCL010209BJ(GB)-planningkickoff13价值链分析设计开发订货采购市场营销销售终端零售售后服务渠道利润财务IT行政基础活动支持活动仓储物流HR商品规划服装行业的价值链（例）LDCL010209BJ(GB)-planningkickoff14价值链分析价值链不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。本企业价值链客户价值链供应商价值链竞争对手价值链LDCL010209BJ(GB)-planningkickoff15价值链分析不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链关键环节上的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。价值链分析的步骤：1、界定价值创造活动2、确定关键的价值创造活动3、分析各个价值创造活动的竞争优劣势4、与竞争者进行价值链对比5、探索价值链差异化的可行性LDCL010209BJ(GB)-planningkickoff16价值链分析价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径1、企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动；2、企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动；3、企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调。战略分析四、内外部态势分析——SWOT分析1、各业务系统的SWOT分析（如设计、营销、渠道、销售、HR等）2、公司总体SWOT矩阵以及发展策略的选择战略制定战略领域：重新审视和确定业务范围明确业务领域：涉足哪些领域？如男装、女装、童装、鞋包产品等界定业务单位：如何区隔业务？协同效应如何？如品牌、品类等如果我们是一家全新的公司，我们还会进入这个业务领域吗？卓越运营产品领先亲近客户丰田戴尔电脑AppleIntelHomeDepotIBM最佳整体解决方案战略定位最佳产品最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的、从未尝试或是一直以来都梦寐以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”战略定位：产品领先，卓越运营，亲近客户之间的选择为什么如此选择？与战略分析的逻辑关系？LDCL010209BJ(GB)-planningkickoff20战略制定战略宣言（一句话说清你的战略）：包括目标、范围和方法西南航空：针对那些注重飞行便利性并对价格敏感的乘客，以汽车或火车的价格、频率及可靠性，提供快速的航空服务，成为美国赢利最佳的航空公司。第二阶段：转化战略通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的行动方案和资源配置。需要解决的问题：1、我们如何设定战略目标？（战略地图）2、我们如何衡量战略目标的达成？（平衡计分卡）3、战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措）4、谁负责战略举措的执行？（战略举措团队）5、如何为战略举措配置资金（战略性支出）财务纬度客户纬度内部流程纬度学习与成长纬度长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程•供应•生产•分销•风险管理客户管理流程•选择•获得•保持•增长创新流程•机会识别•R＆D组合•设计/开发•上市法规和社会流程•环境•安全和健康•招聘•社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本战略地图模板LDCL010209BJ(GB)-planningkickoff23青岛啤酒股份有限公司战略图内部流程财务角度客户角度(F1)股东价值最大化(F2)增加目标市场的收入(C2)提高消费者满意度(F3)提高区域性主导品牌的收入(F5)强化成本竞争(F4)提高资本利用率(C3)培育双赢的经销商关系(I5)优化产品质量(C1)提高目标市场的市场占有率•快速响应•便利•高质量•口味一致性•新鲜度(C4)提升品牌差异化形象((I4)提供优质服务(I2)动态优化经销商结构高效营销(I6)应用新技术(I1)开拓基地市场(I3)优化品牌结构增长战略生产率战略青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司产品领先整合优化(I9)采用战略性采购(I7)提高生产运营效率(I10)整合组织资源(I8)优化生产基地配置学习与成长人力资本信息资本(L2)提升核心人才胜任能力(L1)提高劳动生产力(L5)运用国际化最佳实践组织资本(L4)延伸ERP实施（供应链、CRM）(L3)建立战略管理决策系统(L6)建立面向市场的企业文化(L7)实施变革管理战略地图是描述战略的管理工具，通过财务、客户、内部流程以及学习与成长四个纬度中一系列具有因果关系链接的战略目标，描述价值创造的过程。战略地图1、确定股东价值差距组织的最终目标就是为股东和利益相关者创造长期价值。2、确定客户价值主张组织的价值来源于满足客户的价值主张。3、确定价值创造流程内部流程创造并实现满足客户的价值，同时也对财务纬度的生产力目标实现有很大的贡献。4、确定战略资产准备无形资产驱动关键流程的绩效提高，并为客户和股东带来价值。战略地图开发步骤战略地图蕴含因果逻辑关系知识、技能、系统和工具财务结果内部能力客户受益建立战略性能力..为客户带来独特的利益...驱动财务结果...实现愿景装备我们的人员...平衡计分卡－何为平衡？财务非财务结果过程长期短期内部外部平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡也是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。战略目标的设定原则：1、如果目标无法描述，就无法衡量2、如果目标不能衡量，就无法管理平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产•指标使抽象的战略概念清晰化•指标用于沟通,而非控制•战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动指标类别绩效指标计算公式或指标说明指标权重目标值评分方法信息来源财务纬度客户纬度内部流程纬度学习成长纬度平衡计分卡示例战略举措战略举措是指实现战略目标的手段和方法。1、我们的战略需要什么样的举措？选择战略性行动方案2、我们如何为战略举措提供资源支持？提供战略性资金3、谁负责战略举措的实施？建立责任制战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标的战略性行动方案如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值举措衡量指标客户内部流程学习财务优质的服务提高单店业绩完善客户服务体系以客户为导向的组织保留更多客户增加现有市场的收入案例战略主题完善客户服务体系客户满意度90%客户满意度调查CRM系统建设支出责任人为实施行动方案提供资金市调公司服务费CRM系统开发费确定行动方案责任人营销副总组织协同1、协同业务单元如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致？2、协同支持单元如何将支持单元与各业务单元的战略协同？3、协同员工如何激励每一个员工帮助企业实施战略？95％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍多数组织的战略以失败告终战略管理的四大障碍