战略审视昔日王牌复兴之路(doc7)(1)

战略审视：昔日王牌复兴之路昔日的健力宝，在洛杉矶奥运会上被誉为“东方魔水”，在美国市场直接对两大可乐逼宫；昔日的美加净，那是中国护肤品的绝顶王牌；昔日的太阳神，更是家喻户晓，无人不知；昔日的爱多、昔日的润讯、昔日的神舟热水器……，谁说中国没有品牌？这些昔日之星，因为各种各样的原因，都成为一颗流落的陨星，令人叹息。品牌是无形资产，经营者可以改变，但品牌不应该陨落。在国外，品牌之间的兼并收购比比皆是，如沃尔沃轿车就卖给了福特，但品牌与消费者的对应关系应该一直持续。昔日王牌面对与当初鼎盛时期截然不同的竞争环境，如何才能踏上复兴之路？美加净对比健力宝：品牌复兴的正确与失败。1990年，美加净以百分之十几的份额无可争议地成为行业的第一品牌，年增长率高达两位数。同年，在人为因素的干扰下，已处于领导地位的美加净为了配合特殊历史时期吸引外商的政策，为“顾全大局”无奈“外嫁”，然而不幸的是，到了1991年，美加净的年销售额从1990年的3亿多元一下子降至600万元，这个曾经的第一护肤品牌好像一夜之间在市场上蒸发了。美加净的风风雨雨，实在是人为因素的结果，让一个本可以与外资品牌对垒的民族品牌，在短短几年之间迅速陨落。直到1995年，上海家化重新收回美加净，但依然难以恢复往日的光辉。现在的美加净面临的竞争是内外夹击：来自宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头更猛烈的进攻，一批新兴的民营企业也开始蚕食中低端市场，美加净腹背受敌、举步维艰。因此，美加净若要实现品牌复兴，必须面对新的竞争环境，重新审视品牌战略。品牌取得强势地位，其前提是取得消费者认同，换言之，就是占据消费者对品牌的认知资源。而消费者认知规律表明，消费者是基于品类的基础上认知品牌。因此，美加净的品牌复兴，首先让品牌聚焦于护肤品领域，是美加净能取得复兴的根本优势之一。其次，美加净在品牌战略上采取了与竞争对手对立的方向，使得其有机会去分食对手的市场份额。上海家化对其旗下品牌战略的核心，定位于“中国概念”，充分借助了消费者对中草药的认知优势，将“天然中草药”演绎成一个新的产品类别，直接与外资品牌对阵。再次，随着2004年央视大举中标，在品牌与竞争对手对垒中占据了传播音量的优势，也即是品牌战中占据了一定的兵力优势，这为美加净复兴提供了面对消费者，重新占据消费者认知资源的资源保障。然而，美加净实施品牌复兴面临的问题在于，对于这么一个曾经优秀的品牌，必定存在广泛的消费群，这些曾经的消费者对美加净这个品牌的认知焦点是什么？也就是，曾经的忠实消费者对美加净品牌的看法是什么？美加净占据了消费者哪一块的认知区间？占据了消费者什么样的认知资源？消费者对美加净的品牌认知定位是什么？这其实才是美加净品牌最大的无形资产，是美加净取得消费者认同最根本原因就在这里。现在复兴的美加净，从成长性来看是良好的，但是品牌战略方面仍旧缺乏一个焦点，没有明确自己到底去占据消费者哪个认知区间，品牌区隔不明确具体，这将势必会影响到美加净再次称雄。相对于美加净而言，健力宝的品牌复兴就显得疲惫而乏力。张海入主健力宝，并没有给健力宝带来生机，这已经是不争的事实。根本原因在于，没有重新审视健力宝品牌的认知资产，而是大力推出毫不相干的第五季。在此姑且不讨论为什么要推出第五季副品牌，而是从健力宝品牌复兴之路，站在第三者角度，从有益于品牌发展的角度进行论述。健力宝在上世纪90年代，依靠“消除疲劳，恢复体力”功效，在两大可乐大本营，让两大可乐巨头感到危机。在中国，更是体育饮料的代名词，甚至在当时，可口可乐根本就不是健力宝的对手！然而，张海接手健力宝之后，并没有在健力宝的无形品牌资产上去积累，而是令开一条道路，开发“第五季”这个涵盖多品类，但没有任何差异性的产品。那么第五季对“健力宝”品牌的作用在哪里？首先，第五季只是一个概念，其所涵盖的产品与竞争对手没有任何不同，换言之，也就是产品名称与包装的改变，并不能占据到消费者的认知区间。也许由于新鲜感的原因，开始还能取得一定销量，但却缺乏持续的竞争力；其二，第五季只是背书了健力宝品牌，对健力宝的品牌积累没有丝毫价值。因此，健力宝实际上在张海手上并没有得到品牌的发展。张海事发之后，三水区政府接管，组成新的领导班子似乎清醒了不少，首先是削减第五季等非健力宝主营产品，将企业资源向“健力宝”这个主营品牌集中。从企业决策的角度来看是非常值得肯定，但对于提升品牌竞争力，试图恢复往日风采而言，健力宝高层此举，仍然缺乏提升竞争力的品牌战略。再次强调，品牌的竞争力源自于消费者对品牌的认可，因此，健力宝应该针对当今的竞争环境，面对如可口可乐、百事可乐、佳得乐、芬达等等强势饮料品牌，制定能取得消费者认同健力宝品牌的品牌战略。只有在具有竞争力的品牌战略指导下，企业的资源集中才有现实的意义，否则，仍将会重蹈覆辙。爱多的品牌复兴：品类消亡，前途艰险。爱多的兴盛在于胡志标，爱多的衰落也在于胡志标。这是诸多人士的共识。其实在笔者看来，爱多的兴盛在于品类发展，爱多的衰落则是在于品类的消亡。爱多给消费者认知是什么？毫无疑问，爱多就是VCD，VCD就是爱多。不可否认，让爱多成为VCD的王牌，胡志标功不可没，从这个意义上来看，爱多的兴盛在于胡志标。然而，从品牌战略上看，爱多正是在VCD急速发展时，爱多聚焦于VCD品类，并用了相当的兵力优势，占据了消费者VCD品类认知阶梯的第一位置。但是，VCD好景不长，DVD迅速取而代之。假设当年胡志标没有任何事故，仍然稳稳当当做爱多的领头人，爱多也无可避免的转入衰落。DVD品类的发展是完全淘汰VCD，而消费者对爱多的认知却是VCD。当然，爱多也可以生产DVD产品，但问题是，要想对消费者认知进行转换需要花费相当一段时间，但是在这段时间里面，竞争对手会毫不留情抢先占据消费者对DVD的第一认知阶梯。事实已经证明，金正就是在品类转换过程中占据了消费者DVD认知的第一阶梯，从而成就了DVD领导品牌的位置。因此，从这个意义上来看，爱多的衰落，即使没有胡志标事件，也是必然的趋势，只是胡志标事件加速了爱多的衰落而已。需要注明的是，这里讲的“爱多”指的是面向消费者的产品品牌，而非爱多这个企业。在面对DVD市场崛起的时，爱多可以采取的战略是，建立新品牌，以新品牌去抢占消费者对DVD的品类认知区间。因此，从这个意义上来看，爱多企业依然存在，但面对消费者的“爱多”品牌依然是走向没落。这就如同宝洁的“象牙”肥皂，在面对洗衣粉市场崛起时，并没有用“象牙”品牌经营洗衣粉，而是采用“汰渍”这个新品牌一样。汰渍现在被全球消费者使用，而象牙早就被淘汰。那么，爱多这个品牌已经被消费者定位在VCD这个品类中，爱多品牌复兴是否还有意义？难道爱多还要去生产VCD这个被淘汰的品类吗？显然不会！那么，如果要复兴爱多品牌，爱多会进入哪个品类？面对消费者的“爱多”进入哪个品类并不重要，重要的是，无论进入哪个品类，都要扫除消费者对“爱多就是VCD”的品类认知。而改变消费者对品牌的认知，不仅需要时间，更需要大量的资金，现今的“爱多”，若要复兴，除了品牌还有一定的知名度之外，已经没有其他价值，而不幸的是，爱多的知名度却会成为“爱多”品牌复兴的挚肘，因为消费者对其VCD认知过于深刻。就如同茅台推出啤酒得不到消费者认可的道理一样。品牌复兴，战略第一对于曾经辉煌的品牌，无论是健力宝也好、美加净也好，企业内部因素对品牌的兴衰起到相当大的作用，甚至在某些时候会成为直接的原因，如老八大名酒的董酒，也是如此，直至今天，依然低迷。但是，对于一个品牌而言，如果在消费者心智中占有很强势的地位，企业可以易主，但品牌依然可以成长。如金正，不也是遭遇法院封门的结局吗？但是金正这个品牌依然存在。那么，在品牌复兴之路上，企业内部组织的更新调整，是保障品牌能够走上复兴这条道路的基本前提。所以，对于上海家化也好，健力宝也好，以及董酒等一批昔日品牌之星也好，企业内部组织的构架调整，人力资源调整，管理架构调整，使之更符合现代竞争环境的需要，不仅是必要的，更是必须的，否则，品牌复兴就根本无从谈起。但是，仅仅有企业内部调整还远远不够，这只是品牌复兴之路的第一步。对于渠道构建、营销体系建立、产品生产、品牌形象打造等等工程，虽然都是品牌复兴的每一个环节，但关键在于，第一步走好之后，需要针对当今的竞争环境，构建一个可持续竞争的品牌战略。品牌战略由企业建立，但却是源于消费者大脑。当今的竞争环境在各行各业表现出来的特征在于，产品高度同质化，竞争品牌数量剧增，产品过剩，消费者选择过剩，信息传递过剩，消费者的心智已经疲于应付，广告传播的效益大大下降，一个方面是因为品牌数量增加，另一个方面原因在于广告传播介质的种类剧增。面对这种环境，消费者对品牌选择往往集中于自己的心智认可。也就是，消费者往往相信某个品类中前面几个进入自己大脑的品牌，后面跟进的品牌基本上都没有机会进入消费者大脑。因此，建立品牌战略的意义就在于，让品牌定义在某个品类，让自己率先进入消费者大脑。上海家化以“中国概念”打造“天然中草药”的护肤品类别，并让自己率先进入消费者大脑，所以前景看好；隆力奇以“蛇胆”作为原材料，为品牌创建一个新类别，并让自己率先占据这个位置而取得成功。对于昔日明星品牌，与新品牌比较而言，需要进行消费者对昔日品牌的认知研究，对消费者的认知资源进行利用与回避。因为，作为昔日王牌，必定拥有广泛的忠实消费群，这一群人对品牌具有深刻的认知，如果品牌复兴之路上，品牌战略与消费者对品牌的认知相符，消费者对品牌就有一种久违的亲切感，将会迅速取得消费者认可，而且，这种认可所产生的爆发力，是竞争对手难以企及的，也是品牌复兴之路上可以利用的最大的品牌无形资产。但是，当消费者对品牌的认知是已经成为过去的时代，那么品牌复兴就需要谨慎，甚至回避。譬如爱多。因此，昔日品牌之王，并非每个品牌都有很好的复兴机会，关键点在于，这个品牌在消费者心智中，占据的是什么位置，在消费者大脑中是否还有这个位置存在。如董酒、健力宝、美加净等品牌，就具有这个认知机会，就有希望重构战略，踏上复兴之路；但如爱多、润讯、永久自行车、凤凰照相机等品牌，必然面临随着品类的消亡而衰落乃至消亡的进程，品牌复兴就显得毫无意义。