战略对标及改进实施江苏试点项目

二00五年一月战略对标及改进实施江苏试点项目总述第一部分1目录为什么做“战略对标”？“战略对标”做了什么？“战略对标”带来什么创新与改进？“战略对标”有什么意义？2对照集团战略目标，江苏电信通过战略对标能细化建设世界级的若干重大问题，加快建设世界级的进程•CAPEX占收入比：发达市场15-20%；发展中市场20-30%•全员劳动生产率(人民币万元/人)：发达市场=300万；发展中市场=75万规模•业务收入：世界排名前15名•业务收入增长率:与GDP增长相当价值发达市场发展中市场•净利润率:=10%=10%•已投资本回报率：=12%=8%•自由现金流占收入比:=20%=10%能力客户领先•占国内市场的份额•占国内市场的增量份额–均高于主要运营商平均水平运营卓越•收入EBITDA率：=45%创新领导•成长型业务收入占业务收入比：=25%资源高效世界级现代电信企业的综合参考标准中国电信建设世界级竞争能力参考标准客户领先运营卓越资源高效创新领导主要竞争能力基本发展领先最佳现状目标1234与世界级相比有多大差距?哪些能力是长板?哪些能力是短板?近期应重点提升哪些能力?如何参照最佳实践提升重点能力?如何协调提升各方面能力?12345江苏电信怎样加快建设世界级？3目录为什么做“战略对标”？“战略对标”做了什么？“战略对标”带来什么创新与改进？“战略对标”有什么意义？4战略对标是基于集团战略目标和战略举措的标杆管理及标杆学习活动，主要包括竞争能力全面对标及整体提升、竞争能力重点杠杆深入分析及改进TSOE扫描差距分析问题提炼明确提升杠杆竞争能力整体提升路径图全面对标环境分析重点改进国内外最佳实践总结资源条件分析重点杠杆深入调研重点杠杆问题提炼确定重点杠杆改进方向和路径重点杠杆近期改进方案国内外最佳实践总结资源条件分析主要分析提升方案环境分析近期关键问题5战略对标前期研究形成的全面对标分析报告、竞争能力提升路径图、重点杠杆改进方案等一系列主要成果，初步细化了江苏电信加快建设世界级的五大问题4.成果实施1.全面对标分析2.重点/次重点杠杆深入分析、制定整体/重点改进方案04年8月16日主要成果12月17日实施阶段3.总结验收实施准备05年1月19日9月17日项目研究阶段项目启动会暨培训全面对标分析报告汇报通过各单项改进方案汇报通过研究阶段验收暨实施启动会•全面对标分析主报告•TSOE竞争能力对标分析报告•市场专题对标分析报告•运维专题对标分析报告•投资管控专题对标分析报告•全面对标及问题聚焦七步法•竞争能力整体提升路径图•竞争能力提升路径图实施流程•商客渠道能力提升方案•运维人员配置优化方案•收入指标分配优化模型•投资效益监控和后评估工具体系•营销管控分析及改进建议•产品管理分析及改进建议•信息化管控改进建议•供应链管理分析改进建议•竞争能力提升路径图制定方法•江苏试点研究阶段总述•商客渠道能力提升试点方案•运维人员配置优化试点方案•科尔尼后续支撑计划•战略对标重点改进一般方法•商客渠道能力提升方法•运维人员配置优化方法•收入指标分配优化模型知识点•投资效益监控和后评估工具体系知识点与世界级相比有多大差距?哪些能力是长板?哪些能力是短板?近期应重点提升哪些能力?如何参照最佳实践提升重点能力?如何协调提升各方面能力?12345初步回答了前述的五大问题6与世界级相比有多大差距？全面对标显示，江苏电信2004年6月的综合指标已接近集团制定的世界级参考标准注（1）：反算为全年的指标值（半年值X2）来源：中国电信集团数据，江苏电信对标分析实力指标客户领先规模指标运营卓越创新领导资源高效5276826.7%13.1%12.5%11.7%050100福建浙江江苏世界级-30%0%30%60%业务收入收入增长率价值指标业务收入(人民币亿元)增长率(%)40%60%福建浙江江苏世界级13.4%11.9%12.3%10.0%12.9%24.6%10.0%8.0%7.1%6.1%8.7%4.0%0%10%20%30%福建浙江江苏世界级净利润率已投资本回报率自由现金流占收入比020406080100福建浙江江苏世界级0%10%20%30%40%50%全员劳动生产率CAPEX占收入比0%10%20%30%福建浙江江苏世界级(人民币万元)0%10%20%30%40%50%60%福建浙江江苏世界级占主要市场分额占主要市场增量份额收入EBITDA率成长型业务收入占业务收入比(1)1.17江苏电信与世界级相比有多大差距？在竞争能力的4大方面和14个维度，江苏电信均领先于集团平均水平，但与世界级目标仍有一定差距来源：江苏电信对标分析客户领先运营卓越资源高效创新领导世界级竞争能力中国电信集团江苏电信世界级目标1234基本发展领先最佳产品管理销售管理客户理解客户服务1.92.041.922.15价值链管理IT运营管理网络运维监管公关管理1.931.81.932.31网络资源管理IT资源管理财务资源管理人力资源管理2.01.842.072.06创新意识创新机制1.981.95客户领先运营卓越资源高效创新领导1.28江苏电信的哪些能力是长板？在竞争能力的37个子维度中，网络维护、客户细分等一些子维度的能力状况相对领先，应继续学习国内外最佳实践，尽快达到世界级水平，并追求卓越注（1）：排序按得分由高向低的顺序能力环节省公司评分本地网评分综合得分得分排序得分排序得分排序网络维护2.4312.5312.481绩效管理和薪酬激励2.2422.4732.362客户细分2.1572.5222.343财务管理职能定位2.2332.3452.284资本支出的分配2.2342.3462.285采购及供应链管理2.1962.2792.236总体解决方案2.2352.14172.197促销管理2.0982.26112.188网络运营2.05102.25122.159服务需求管理1.99162.3172.1510•建立了大客户跨本地网一站式派单流程•设立了维护核心骨干岗位•从身份管理转变为岗位管理，实现了全面竞争上岗，和收入与岗位挂钩•建立了每百元收入人工成本预算分配机制•已经设计了详细可行的客户认领办法•实现了全面预算管理和资金的集中管理•已开展成本费用归结数据积累工作•已经实现了成熟的基于收入和ABC地区分类的投资分配体系，并开始考虑效益指标•已经实现省公司集中采购和省市公司采购操作的分级管理体系•大客户部已致力于开发针对客户的解决方案，提供定制化服务•促销措施能够做到有计划实施•已实现专业网管的集中•电子运维管理流程到位，能实现主动派单•能够实现对客户服务需求的及时响应，对大客户能实现跨本地网一站式服务已实现的成果2.19江苏电信的哪些能力是短板？计费和风险管理、创新手段、IT规划等一些子维度的能力状况相对滞后，短期内应针对关键问题迅速改进提升，力争用三年时间逐步达到世界级水平注（1）：排序按得分由低向高的顺序省公司、本地网综合得分能力子维度得分排序1.4.3计费和风险管理1.5374.2.1创新手段1.61362.2.2合作伙伴管理1.63353.3.1IT规划1.65341.2.2产品组合管理1.73333.1.3资产和投资管理1.73321.2.1单个产品管理1.78312.3.2IT服务提供1.8301.3.1品牌管理1.83292.4.1监管政策管理1.85284.2.3创新团队1.88274.1.1创新文化氛围1.89263.4.2人力资源能力管理1.92252.3.3IT系统维护1.92242.3.1IT系统开发和实施1.9423IT：4个子维度创新：3个子维度产品：2个子维度其他方面：前端营销（品牌和计费）：2个子维度后端运营（监管和合作伙伴）：2个子维度后端资源高效（投资和人力）：2个子维度2.210江苏电信近期应重点提升那些能力？基于全面对标和竞争分析，为了尽快成为“具有国际竞争力的区域运营商”，聚焦了15个战略性的竞争能力提升杠杆，其中选定8个重点/次重点杠杆详细制定能力提升三年路径图，选定4个重点杠杆深入对标并实施速赢改进产品管理体系转型产品组合开发管理渠道能力提升收入指标分配方法改进省公司营销管控模式改进维护费用管控持续改进前后端SLA体系的建立和完善IT管控模式改进采购向全面价值链管理过渡存量资产利用效率改进投资管控评估流程方法改进工程项目管理加强网络规划和投资计划衔接运维人员配置优化建立创新管理奖励推广流程1234512678910111314153选定为重点选定为次重点1138691513圈大小表示估计的价值大小72141451012本项目内进行的可行性11江苏电信如何参照最佳实践提升重点能力？通过现状分析，参照国际最佳实践，设计重点杠杆的改进方案4设计重点杠杆的改进方案研究国际最佳实践诊断重点杠杆领域问题•4个速赢改进举措：明确覆盖策略，并调整渠道人员数目明确渠道人员保存激增抢新的流程与职责改善目前考核制度，充分鼓励保存激增抢新重新划分商客经理负责领域，节省交通时间•4个持续改进举措：改善前后端协调机制提升渠道人员技能优化渠道架构优化对区县局的管理模式商客渠道能力提升•3个重点改进举措：理顺前后端工作界面，优化客户响应工作进一步明确网维和设维的职责分工加强主动性维护工作2个次重点改进举措：提高线路维护中心人员能力及工作效率提高县局维护工作效率运维人员优化配置12江苏电信如何协调提升各方面能力？综合考虑各领域的相互关联及影响，设计竞争能力提升路径图，指导各方面能力协调提升5•包含以下要素：总体描述/KPI/现状诊断/目标描述/关键成功因素/资源需求描绘整个路径图概貌，阐述实现能力提升目标的各类要素•包含以下要素：重点杠杆/KPI/举措/2005年关键行动明确下一年度为实现能力提升目标所要采取的关键措施及保证这些措施得以有效落实的关键考核指标概述路径图关键行动•包含以下要素：重点杠杆及里程碑描述/责任部门/里程碑明确各部门在实现某一领域能力提升中扮演的角色及各年度所要达到的能力提升目标实现各方面能力协调提升•基于战略需要和资源条件，各能力提升杠杆通过路径图相互协调，统筹推进每个能力提升杠杆中，通过路径图实现远期与近期行动的协调，逐步提升13目录为什么做“战略对标”？“战略对标”做了什么？“战略对标”带来什么创新与改进？“战略对标”有什么意义？14战略对标试点形成全面对标分析报告、竞争能力整体提升路径图、竞争能力重点杠杆改进方案、竞争能力提升路径图实施流程等4大主要成果，以及相应的方法工具能力提升路径图重点杠杆改进方案路径图实施流程全面对标分析报告集团战略目标123415全面对标的主要创新点与主要改进主要创新点主要改进1.1全面审视企业能力，确定能力长、短板1.2精确化省公司能力与集团目标的差距1.3基于战略需要聚焦能力提升杠杆，确定重点突破口1TSOEV2.0版能力提升杠杆聚焦及筛选方法省公司TSOE全面对标分析工具161.1全面审视企业能力，确定能力长、短板前端,33.3%后端,33.3%综合,33.3%省公司按部门划分本地网按地域划分苏州无锡苏南扬州镇江苏中徐州淮安苏北共回收TSOE能力评估问卷168份，其中，省公司54份、本地网102份，数据采集点约14000个得分最高的15个子纬度得分最低的15个子纬度能力子纬度得分排序能力子纬度得分排序2.1.2网络维护2.4811.4.3计费和风险管理1.513.4.4绩效管理和薪酬激励2.3624.2.1创新手段1.6121.1.3客户细分2.3432.2.2合作伙伴管理1.6333.1.1财务管理职能定位2.2843.3.1IT规划1.6543.1.2资本支出的分配2.2851.2.2产品组合管理1.7352.2.1采购及供应链管理2.2363.1.3资产和投资管理1.7361.2.3总体解决方案2.1971.2.1单个产品管理1.7871.3.3促销管理2.1882.3.2IT服务提供1.882.1.1网络运营2.1591.3.1