战略性人才规划

战略性人才规划第1页组织绩效人才规划战略主题第2页为什么人才难得？第3页问题：公司负责人热衷于人才培养吗？愿意投入多少资源（人力、财力）？收益的模糊性资源的有限性原因：提高人才培养的投资收益率第4页人力资源相关活动对公司的正面影响第5页人才管理：差异化的4阶段人才管理策略的战略影响高影响低影响一刀切人才管理策略与外部最佳实践相一致，而不是与组织的经营战略相结合简单契合选择2~3种类型的人才管理策略，与2~3种通用的经营战略相契合基于战略能力的差异化根据塑造组织战略能力对人才的需求，实行人才管理差异化策略基于支撑战略能力的关键职位的差异化根据支撑战略能力的A类职位，实行人才管理差异化策略行业通用的人才管理策略弱契合独特的人才管理策略强契合经营战略与人才管理差异化的契合程度第6页1.51.71.92.12.32.52.72.93.13.33.519911992199319941995199619971998199920002001200220032004低于平均水平的HPWS市场价值-账面价值比率HPWS（高绩效人才管理体系）水平与组织绩效对比（1991~2004）高于平均水平的HPWS差别达35%不同水平的高绩效人才管理体系对组织绩效的影响第7页《战略中心型组织》：在绝大多数案例中（约70%），真正的问题不是战略本身······是笨拙的执行，而战略能否正确执行落地的关键则是人才战略财务层面如果想要成功，我们应该如何看待股东？客户层面为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？内部层面为了满足客户，我们必须擅长哪些流程？学习与成长层面为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高？滞后指标，提供组织成功的最终定义滞后指标，定义目标细分客户的价值主张，而客户价值主张的选择是战略的中心要素领先指标，内部流程为客户创造并传递价值主张描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略第8页明确人才规划思路——人力资本准备度模型战略地图2、确定能力图解1、确定战略性工作岗位3、评估战略准备度人力资本准备度报告4、人力资本开发项目人才盘点（能力、技能）培训、人才继任计划第9页第一步：确定战略性岗位——人才只有在驱动战略执行时，才有战略价值1-战略澄清2-界定战略能力3-识别战略性岗位工具：战略地图类型：卓越运营（总成本最低）：提供一致、及时和低成本的产品和服务产品领先：突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务客户解决方案：为客户提供最优的全面解决方案工具：战略能力诊断表流程步骤：1.列出可能的战略能力2.评估战略能力——战略能力诊断表3.评估每项战略能力对（现在及未来）价值创造的影响4.确定3-5项战略能力工具：A类职位评定表流程步骤：1.列出每项战略能力对应的所有职位2.评估每个职位对价值创造的影响，初步确定战略性职位3.明确战略性职位的绩效变动性4.确认战略性职位5.检查其他职位MicrosoftExcel工作表第10页第一步：确定战略性岗位——人才只有在驱动战略执行时，才有战略价值战略澄清界定战略能力明确公司发展目标，以战略为本，以战略为先战略澄清主要为了明确以下目的：1.公司面对什么样的外部环境？应该采取什么样的对策？2.公司长远的奋斗方向和目标是什么？即公司的使命与愿景3.在日常经营和管理中，我们应该重点关注什么结果和指标？即公司的关键成果领域和关键绩效指标4.公司应该坚持什么样的核心价值观及管理规则？第11页第一步：确定战略性岗位——三种不同的战略定位战略定位卓越运营客户解决方案产品领先第12页第一步：确定战略性岗位——人才只有在驱动战略执行时，才有战略价值界定战略能力识别战略性岗位所有职位都有价值，但不是所有职位都有战略价值A类职位评定表——识别战略性岗位的4个要素：1.战略影响力（利润率、品牌、收入、成本、竞争独特性……）2.绩效变动性（高低绩效之间的差异，绩效结果确定的难易）3.顶级人才影响（对组织绩效的影响）4.顶级人才稀缺性（是否很难被吸引和保留）第13页第一步：确定战略性岗位——A类职位特征1.对某项战略能力有直接影响2.绩效变动性非常高主要特征次要特征1.如果把顶级人才配置在A类职位上，达成战略目标的可能性会大大增加2.人才难求：很难吸引和留住顶级人才3.职位创造财富4.员工犯错可能会付出代价，但是错过增加收入的机会将给企业造成更大的潜在损失5.选错人的代价很高，浪费了培训投资，更重要的是机会成本6.业绩不佳能够很快被看到7.战略性的职位，对企业增加收入或者降低成本具有重大的影响（可能是未来的收入或成本）8.对企业的客户具有重大的战略性影响9.不同员工的绩效表现差别很大10.占企业全部职位的比重通常少于15%11.不是由其在企业管理层级中的地位决定的第14页第一步：确定战略性岗位——A类职位与B类、C类职位区别A类职位：影响战略目标达成B类职位：只能对企业绩效产生有限的积极影响C类职位：对战略成功作用很小，对卓越运营至关重要第15页第一步：确定战略性岗位——A类职位与B类、C类职位区别A类职位B类职位C类职位战略性支持性多余对战略能力有直接影响，这些职位上的员工绩效变动性非常高，说明有巨大的提升潜力能够对战略性职位提供支持，能够为战略行动提供减小绩效下滑风险的基础条件，从而对战略能力产生间接影响；或者虽然有战略影响力，但这些职位上的员工绩效变动性很低（很平稳）可能是为保证企业正常运转而设，但对战略能力基本没有影响自主决策遵循明确的工作流程工作中基本没有自主权薪酬的主要决定因素工作业绩职位级别市场价格对价值创造的影响能够通过显著地增加收入或降低成本来创造价值对创造价值的职位提供支持至少对没有消极的经济影响工作失误的后果失误本身可能造成高昂的代价，而更大的损失是企业因为失误而错失了增加收入的机会可能造成高昂的代价，会严重损毁价值（财富）不是必然造成损失聘用错误人员后果巨大的支出：损失了创造收入的机会，浪费了培训投资补救比较容易，通过换人即可补救非常容易，通过换人即可定义特征授权程度第16页第一步：确定战略性岗位思考：所有的领导职位都是战略性职位吗？大部分领导职位是战略性的，但绝不是全部。第17页第一步：确定战略性岗位——如何管理A类职位差异化管理差异化投资第18页第一步：确定战略性岗位——差异化管理关注公平性而不是平等性关注战略性员工的敬业状况，而不是针对全部员工强调雇用理想的员工，而不是强调要做理想的雇主关注增加收入，而不是增加福利使卓越绩效人员有足够的动力留在公司A类员工更加知道企业是怎样创造财富的不鼓励低绩效水平的人前来应聘员工不会指望得到加薪或激励性报酬，除非他们为企业增加了显著的客户价值或经济价值第19页第一步：确定战略性岗位——差异化投资能力发展认可奖励报酬奖金学习机会能够分享观点、知识、解决方案并能为获取经营成果做出贡献得人，将获得更高的回报第20页第一步：确定战略性岗位——如何管理A类职位（IBM举例）IBM中欧、东欧、中东和非洲IBM俄罗斯IBM中东和北非IBMIT服务执行部IBM软件集团销售部1.对市场不同成长周期中的每个阶段的管理系统实行差异化管理2.根据员工在不同市场上多担当的角色差异实行差异化投资1.制订定制化的解决方案2.HR实施个人领导力发展计划3.建立战略人才清单1.高度重视关键职位候选人2.将更多重点工作集中在如何确保关键职位候选人为下一步的提升做好准备这一方面1.人才差异化管理2.制订“职业生涯路线图”，帮助高潜能的员工更好的理解公司已经确定的那些A类职位的成功路径1.在发展、部署及激励方面对企业中最优秀的销售领导者进行投资2.制订A类职位的职业发展路径第21页第一步：确定战略性岗位——人才由谁管理？发展业务发展人才支撑经营直线经理是人才管理的第一责任人第22页第一步：确定战略性岗位（示例）第23页第一步：确定战略性岗位（示例）1.公司性质：一体化家电服务管理公司，经营范围从简单的清洗到维修负责的机器；2.战略：通过客户化和拓展每个客户的服务种类实现成长（客户解决方案）；3.战略工作组群：项目经理：视察具体客户的经营；经营主管：拓展与现有客户的管理；业务开发经理：获得新客户；4.战略工作组群人数占比：4%；5.后续工作：将人力资本开发活动聚焦于这些少数关键员工，使人力资本投资更加重点明确并充分发挥投资的杠杆作用第24页第二步：构建能力图解萝卜：人萝卜的大小：人的能力大小第25页第二步：构建能力图解如果你需要100人，那么在100名拥有适当学历的毕业生中，你可能录用多少？工程部财务/会计人员通才中欧和东欧匈牙利505030捷克共和国504020波兰503015俄罗斯102010亚洲马来西亚352520印度251510菲律宾203025中国10153拉美墨西哥202511巴西11138第26页第二步：构建能力图解。盖洛普咨询公司对客户态度得分的影响调研结果案例（45000名客户-评估4583名客服代表）-100%-63%-31%-14%-2%27%40%61%71%77%88%100%-100%-80%-60%-40%-20%0%20%40%60%80%100%排名最后3位排名倒数1%排名倒数5%排名倒数10%排名最后25%排名前50%-75%排名前25%-50%排名前25%排名前10%排名前5%排名前1%排名前7位的代表第27页第二步：构建能力图解——任职资格种瓜得瓜第28页第二步：构建能力图解1-评定员工（级别）2-针对战略性职位上的员工的调整措施流程步骤：1.制定A/B/C类职位的评定标准2.根据评定标准评价所有职位3.将所有A/B/C类进行归类4.评定所有职位上的所有员工5.确定所有职位上A/B/C三个级别的员工比例流程步骤：1.撤销C类岗位2.将A类职位上的C级员工调离3.将A级员工放在A类职位上4.发展A类职位上的B级员工，使其成为A级员工第29页第二步：构建能力图解员工状态/标准A级员工B级员工C级员工外部标杆在外部劳动力市场上，属于前10%的顶级人才群体；是最优秀的、竞争对手经常争夺的战略职位候选人在劳动力市场上是被高度关注的搜寻对象，常用的猎取手段通常是给予晋职和大幅的加薪主要的竞争对手不太可能用较多的加薪来吸引此类人员进入此类职位或本职能模块中的更高职位当前绩效水平优异的绩效水平、用任何标准来衡量都称得上是杰出很好的执行者，绩效持续提升；寻求有发展性的挑战并且获得成功本可以成为一名杰出的执行者，但是经常比较僵化，在多数情况下能后实现预期目标，有时超出预期，有时达不到内部后备人才实力在当前的战略性职能模块内（但不仅局限于此模块），很明显是战略性职位纵向层面的继任候选人在当前的战略性职能模块中，能够列入可供提拔的人才储备池中未列入战略性职位（所有战略性职能不限于当前所在）的人才储备池，有可能会被调至非战略性的支持性角色A/B/C级别分类标准举例第30页第二步：构建能力图解——任职资格知识技能素质有效发挥作用做要求的特定工作知识有效发挥作用所要求的特定工作技能有效发挥作用所要求的一般价值和行为第31页第二步：构建能力图解——任职资格一个普通的CFO一个出色的CFO素质编制一张平衡收支表拥有与CEO一起工作的能力，他们能理解商业决策，能使用他们的财务敏锐感来对企业施加影响，能寻找更好的方法以降低成本技能与知识是胜任素质区分了卓越的员工，而不是“知识”或“技能”如果一个人没有欲望和动机去行使这些知识和技能，那即便这个人拥有地球上最出众的知识和技能也是白搭！第32页第二步：构建能力图解——任职资格思考：华为为什么在1998年推行任职资格管理？第33页第二步：构建能力图解——任职资格1998年，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。2000年，任正非在《华为的冬天》中，再次提到“任职资格”，他说道：“我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度，只有这样才能改变过去的评估蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略