战略执行(含知识点)

战略执行北京人众人管理顾问有限公司2005年9月完美的战略与企业的成功究竟有多大距离？一个企业走向成功，完美的战略仅仅是第一步,无数企业在正确的决策的基础上，却往往走进系统管理的泥潭。在战略之外，还有什么是企业走向成功的决定因素？执行的效果，成为越来越多的企业更为关注的问题。让更多的员工理解战略，减少执行阻力，让执行创造利润，成为决策之下，企业成败的关键。公司战略执行不到位的原因：公司可以制定出完美的战略，然而，众多令高层头疼的是，一项完美的战略执行起来并非如预期那样完美，真的是战略制定的问题吗？其实，对中层经理人而言，战略执行不到位，经常有如下原因：•不能充分理解高层制定战略的意图和背景•自身无法站在全局角度来看待公司经营•财务概念不清晰，无法从自己部门来评估对企业的贡献•对公司战略理解不到位，导致导致战略执行效果偏差“团队沟通”面临着更高的要求：每一个管理者都强调团队合作，它已经成为衡量一个团队成功与否的重要指标；企业因此投资大量时间和财力，致力于打造一支优秀团队，实现企业的愿景目标。团队活动、团队会议和团队训练课程在一定的程度上使得员工意识到团队合作的重要性，通过这些活动，员工产生合作的意愿，掌握一部分推进团队合作的方法，但是仅仅到达这一步还不够！现代的商业环境对团队提出更高的要求－专业合作，创造价值。如何超越普通意义上的团队沟通：1.共同的目标企业中的每一个部门都可能有着与其他部门不一样的目标，部门中的每一个成员可能与其他人的工作目标也不尽相同，如何在如此复杂的商业组织结构中形成共同的目标是一个严峻的挑战。2.共同的责任企业组织内分工的必要性产生责任划分的必然性，然而这只是管理工作中最容易的一步，责任划分后如何保证团队成员不会相互推诿，真正将团队的责任视为共同的责任是另外一个严峻的挑战。3.专业的沟通日益激烈的行业竞争造成与外部客户、供应商沟通的困难，同时业务流程日益复杂造成内部沟通的低效，因此团队成员是否学会一套能够对内、对外有效沟通的“通用商业语言”成为一个新挑战。面对以上三大挑战，需要从根本上找到解决问题的途径：指导团队成员认知经营的本质，在此之上培养基于价值的专业合作的思维方式，将我们的团队打造成一支商业环境中的优秀团队，获得他人无法比拟的竞争力。企业经营的本质现金流周转率资产收益率客户增长利润率对于企业经营而言，任何管理者都需要关注：作为企业的管理者，您是否切身体会到•如果企业所有员工，尤其是中层管理者•对“经营”本身“为什么上层会作出这样的决策”背后的逻辑能有更深入和全面的理解，•则更容易做到同心协力更能够理解变化的意义让组织变革更能有效地推进对“经营本质”的理解是企业在商业竞争中取胜的立足之本！*帮助学员建立基于更高程度的沟通平台；*理解企业战略制定背后的逻辑；*掌握提高资产回报率的工具和方法；*通过演练，提高企业的运营效率和工作绩效；*注重执行—分析—修订—再执行的过程；课程目标*帮助学员理解经营的本质；*掌握市场相关配合策略的方法；“经理人模拟舱”系列课程，是商业模拟类的经营管理课程。它采用沙盘模拟的方式，通过沙盘上展示出企业运营的基本模式，并表现出相关的财务指标，参加者通过移动相关道具的方式来拟企业的经营运作，涉及到制定企业战略决策、计划执行等。由在本培训课程中，所有的经营指标均由实物代表，所以参加者能够清晰地观察到每一步决策对于企业经营运作结果的影响，并通过财务报表了解到企业运营的实际状况。通过”经理人模拟舱课程“，让参训者通过独特的体验式培训方式，在做中学，体味、学习并掌握企业经营等相关管理知识。授课模式生产与采购－－生产经理：n采购计划n生产安排n产能调整n产品研发生产经理需要关注整体产能的预测与安排，以满足市场的需要，并最大可能降低成本，同时负责产品的研发。财务与会计－－财务经理：n资金计划n会计管理n财务分析n财务报表财务经理需要关注公司运营的现金流，根据市场与生产的需要，适时安排资金，并负责财务统计、报表、分析。市场与营销－－营销经理：n营销战略n市场研究与开发n营销投入n销售与协作营销经理需要关注市场趋势，做好竞争分析与营销安排，以努力完成营销任务，毕竟“市场决定成败。”人事与行政－－人事经理：n人力资源管理n信息与情报人事经理需要关注人力资源及外部信息与情报，根据生产要求做好人力资源安排，根据课程进程，做好竞争对手经营状况（如订单获取、产能结构等）的情报收集。角色分配与职责划分盈利能力分析利润率分析净资产收益率分析偿债能力分析资产负债率分析速动比率分析营运能力分析存货周转分析净资产周转分析企业经营的核心：盈利能力、偿债能力和营运能力投资决策•生产线的建立和改造•产品的研发•市场研发•ISO认证•厂房租用/购置资本的使用•长期贷款•短期贷款•折现•卖厂房•特殊贷款经营决策•公司定位•市场定位•产品定位市场决策•产品生命周期定位•市场竞争优势•市场选择策略•市场选择与企业资源配套策略•与竞争对手博弈策略如何培养具备全局观经营的管理决策能力:相关的理论、工具：理论•杜邦金字塔•盈亏平衡点•现金预算分析•资产回报分析•市场定位分析•战略执行的一致性工具•投资分析•现金预算分析•成本预算•生产计划表•各种比率及应用示例•战略制定工具与组织行为相关的收获：对公司中层管理者建立一个共同的沟通平台•帮助大家建立对企业全局观的认识•增强中层经理对企业战略的理解、执行能力•建立用数字说话的习惯•理解公司运营对公司的重要性，并能够从本部门着手，改善整体运营绩效•加强对现金预算的认识，并掌握制定预算的方法•充分理解公司“开源节流”的意义，并掌握相应的改进工具•拥有一次经营一家企业的酸甜苦辣的特殊体验决策与模拟收获－学会协同：由分歧到统一－各司其职：－职能制、分集权－战略的一致性－战略与执行•1.决定使命和远景•8.测试制定实施计划•2.分析形势，了解不确定因素•3.选择业务范围，决定战略立场•4.确定优势来源•5.设计价值实现系统•6.列出增长范围•7.定义财务目标致胜战略发展、执行流程综述–了解新管理层的目标–设定积极的战略和财务增长目标–提出长期目标和实施方案–为价值关系体系的各职能设定明确目标–通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案–确定优势来源并描述达成目标的必要行为–决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案–进行外部的行业分析•市场规模和增长•竞争对手市场份额和战略•客户群细分•法规和技术变化趋势–评估客户形势•职能能力–定义财务目标帮助你了解眼睛应该盯在哪里?快速建立“关注结果的经营思维”熟悉损益表Profit&loss企业的经营状况直观地反映在损益表（P/L）上，损益表最直接地告诉了我们这样几个事实：*销售是企业唯一的收入来源，销售不力会使企业丧失生存能力；*实现了销售，你的生产投入将转化为成本；*影响利润的因素是有限的、可以控制的，但不那么直接，需要你制定策略时精确地计算。销售直接成本净利润毛利折旧前利润利息前利润税前利润综合费用折旧利息税金深入理解企业经营的终极目的。通过资产负债表（B/S）可以一目了然地看到：*股东的钱在被怎样使用;*公司的资产归谁所有;*对资产负债表结构的了解，可以帮助我们认识到,资产项目之间的流转不能用来解释企业的盈亏。认识资产负债表BalanceSheet土地机器成品在制品原材料应收款现金借贷权益固定资产流动资产资产的形式资产的来源资产=负债+权益投资回报分析n管理层在准备扩大生产能力之前，必须考虑到所得的利润。“投资回收模式”是一种计算何时收回投资的简单方法；n投资回收计算会揭示何时企业才能够从投资中得到真正的现金流。前提条件：投资：MMMM总数：M增加的销售：M减直接成本：M每年增加的毛利：M每年增加的成本：MM每年全部额外成本：M毛利：M+-回收：＝年这是令你吃惊的结果吗？盈利分析－基于经营活动的成本计算利润是关键，无论投资还是日常经营活动。在日常经营活动中，利润通常反映了企业经营的总体状况——经营是否带来利润？这个问题可以通过审核损益表很快得出答案：当年的底线利润为多少。然而，这样可能没有揭示出全貌：可能企业总体而言经营状况良好，但是它是否在每个方面都良好？是否每一项经营活动都对结果产生积极的影响。或许有些方面比其它更加收益显著？做一次利润分析，给上述问题找出答案。盈利分析：厂房A所有生产线都投入使用+销售直接成本毛利生产线1－3：BASIS(每年4个)16M8M8M生产线4：AVANCE（每年2个）10M6M4M总数：26M14M12M_必要的成本：市场费用分摊3.0M设备维护费用4.0M（租金－如果有）0.0M投入在建筑上的资本的利息（32M的15％）4.8M用于投资的资本的利息（20M的15％）3.0M没有实现的残值（5M的15％）0.5M大约15M来自经营活动的全部利润-3M金额产量固定成本变动成本总成本(固定+变动)总收入盈亏平衡点盈利亏损1234销售额平衡点销售量平衡点企业的所有活动均与产生净利润相关，这是基本的商业逻辑。利润是怎么来的？权益借贷经营者的责任提高股东权益权益:期初资本(不能变)利润留存(前任的业绩)净利润(你的责任)股东的期望:提升ROA&ROE：战略→执行→文化：战略根基：成长历史、行业趋势、市场竞争、资源状况、使命追求执行根基：组织与流程、人、策略安排文化根基：我是谁、到哪去、怎么走所谓：战略落地，文化生根。22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0%10x4x2x1x0.5x0.3x0.1x市场成长率相对市场份额问题类明星类瘦狗类金牛类业务优势3.672.331.005.003.672.331.00市场吸引力强中弱高中低战略制定背后的逻辑：保持优势*以最快可行的速度投资发展.*集中努力保持力量.巩固投资*向市场先驱挑战.*选择性地加强实力.*强化薄弱地区.有选择地发展*集中有限力量.*努力克服缺陷.*无明显增长就放弃.选择发展*在最有吸引力的细分市场重点投资.*加强竞争力.*提高生产能力,加强获利能力.选择或管理现有收入*保护现有计划.*在获利能力强,风险相对低的部门集中投资.有限发展或缩减*寻找风险小的发展方法,否则尽量减少投资,合理经营.巩固与调整*设法保持现有收入.*集中力量于有吸引力的部门.*保存力量.设法保持现有收入*在大部分获利细分市场保持优势.*产品线升级.*降低投资.放弃*在赚钱机会最大时出售.*降低固定成本并避免投资.强中弱竞争能力市场吸引力高中低战略是如何制定的？愿景/远见/使命财务方面客户方面内部经营过程方面学习和成长方面为达到这些财务目标，我们应该如何对待顾客？为了使顾客满意，我们必须致力于哪内部过程？为更好地完善内部过程，我们必须如何学习以改进组织架构、人力资源和信息系统？对股东而言，成功地实现远见意味着达到什么财务目标？战略与企业创造价值过程内含的因果关系市场分析：市场总量分析分析方法注释•总量分析主要是分析整体市场容量成长情况–按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率–从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期–一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策–而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场容量年均3%年均10%散点市场块状同质化市场团状异质化市场•描述较低的市场集中度•前三名和前十名的市场集中度迅速上升•前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升•集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌•部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构•部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额•解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张•市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求•策略意义市场演进阶段分析市场分析：产品结构变化–产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化–一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁