战略框架建议参考报告(1)

•战略框架建议参考报告第三部分框架性战略建议框架性战略建议西北实业希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长•水合天然气•废旧轮胎炼制超细粉末第三层面第一层面•汽油添加剂•柴油添加剂•污水处理剂•燃油节油剂第二层面•车用燃油行业•以石油开采与炼制为指向的污水处理•车用燃油行业•完善自身产品技术•其他能源•废物利用•西北实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域•由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，西北实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开•清净剂•纳米技术框架性战略建议•由于其产品分属于环保行业的不同领域,而每一个领域又非常宽泛，因此对其资源和能力提出了严峻的挑战•对人力资源，如：技术人员、生产人员、销售人员、管理人员等，生产设备等物质资源，以及资金等方面都有较大需求•对技术筛选、技术开发、生产、营销等方面的能力也要求甚高公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源•汽油添加剂•柴油添加剂•污水处理剂•燃油节油剂•清净剂水合天然气纳米技术废旧轮胎炼制超细粉末技术走向技术深度产品深度产品宽度框架性战略建议因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以核心能力和资源为支撑技术的整合与应用资源核心能力支撑•公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要•不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速累积业务战略得以实现的保证业务战略得以实现的基础相辅相成框架性战略建议置身于环保行业，技术水平对西北实业是至关重要的，但独立发展所有的技术具有一定的难度，而且没有必要，因此整合和应用是快速积累技术的一种方式资本运作能力•技术筛选能力•产品开发能力整合和应用技术的能力营销能力•价值传递系统的各个环节都与营销能力息息相关•开发新客户和现有客户的深度挖掘是营销的关键•公司核心业务的扩展对营销能力提出了更高的要求以整合和应用技术为基本特征的核心技能是西北实业发展战略得以实现的保证对技术一定的判断能力和对核心技术的开发能力是基础资本运作能力贯穿价值传递系统的全过程框架性战略建议对技术的判断能力和自有核心技术的积累是西北实业发展的动力源泉各自的关系•有跨行业选择的能力•判断新技术与核心技术的相关性及市场前景对企业核心技术发展方向的把握，包括进入的行业领域及具体的技术切入点对于市场前景非常好、而且与公司核心技术密切相关技术，公司应具备自行开发的能力通过自行开发或整合不断提升自身的技术竞争优势框架性战略建议强大的营销能力是实现西北实业快速发展的途径•了解公司在研技术的市场需求•了解市场对新产品的需求•按照潜在客户和产品的特点考虑自建或外包营销渠道让客户准确的了解产品的特性、使用方法等与技术相关的内容满足客户对产品质量和交货时间的要求•解答客户在使用方面的问题•了解客户的其他需求框架性战略建议与技术的整合和应用相结合的资本运作能使西北实业实现迅速扩张在客户需求相对稳定,而又具备一定规模的时候,可以考虑与客户联合建厂生产的方式与客户共同投资开发新技术当产品处于其生命周期的高峰时,可以将生产企业转卖出手，实现资本增值将好的技术开发项目直接与资本市场对接框架性战略建议资源是西北实业的业务战略能否实现的基础技术筛选产品开发销售生产客户•与环保相关行业的技术资料的储备•对环保及其相关行业有深入研究的专家•需要对所开发技术有一定研究的人员•相应的研究设备•相应的研究费用•生产设备•中试基地•质量控制人员•管理人员•销售渠道•技术支持人员•销售人员•市场推广及渠道建设费用•稳定的客户资源•核心客户拥有的信息资源•由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的，企业快速发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源•对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需要在体内积累，其他都可以借助于外部框架性战略建议从技术筛选的环节看，西北实业可以充分利用外部专家对企业的技术走向、项目选择等作出判断市场需求技术先进性技术先进技术外部专家和内部专家组合审定既有市场需求又有技术领先性的技术框架性战略建议内部孵化外部孵化核心技术内部孵化：与公司核心技术密切相关的产品使其在公司内部开发,增强核心技术的深度，使对手难以模仿外部孵化：有良好市场前景但与公司核心技术关联度不大的产品开发可以置于体外发展从产品开发的环节而言,根据备选技术与核心技术的关联度分别采用内、外部孵化的方式实现资源的有效配置•对于所有的技术，西北实业必需独享或共享知识产权•外部孵化成功可重新注入体内进行规模化生产•内部孵化的技术也可以在没有规模化生产之前直接与资本市场或产品市场对接框架性战略建议从生产的角度而言，充分利用社会上已有的生产能力和生产经验等资源,迅速占领市场,降低运营风险自行生产外包或合作生产•生产线属于非常专业性的类型，而且一次投入巨大•与公司核心产品差距较大的产品•与核心客户共同生产并可以锁定客户•生产线相对具有一定的共用性•技术上属于核心机密的产品•在公司现有生产线上可以生产的产品不论是自行生产还是外包生产的产品,需要实行统一的质量控制框架性战略建议从销售环节而言同样可以充分利用外部资源•渠道共用性•客户共用性•生命周期长的产品自建营销渠道外包或合建营销渠道•渠道独特的产品•客户非公司核心客户•社会上已有现成的渠道一般多为工业客户或对服务需求强的客户一般用于终端消费者群体、或适应于标准化营销的客户、或已有销售渠道的外包生产的产品框架性战略建议将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置核心能力资源内部化外部化•按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建•不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累框架性战略建议为了实现西北实业的战略，只有核心能力和资源的支撑是不够的，目前的当务之急是将第一层面的业务做实第三层面•其他能源•完善自身产品技术•废物利用第二层面•车用燃油行业•完善自身产品技术第一层面短期内使公司业绩得到提升得到足够的净现金流，使公司有进一步发展的机会吸引资本市场上资金的进入，使公司快速发展•车用燃油行业•以石油开采与炼制为指向的污水处理框架性战略建议•经行业整合，中石油和中石化从行业链的环节垄断走向整个行业链的垄断•西北实业如果想在燃油行业扩大规模，就必需面对这种巨型客户•与核心客户的合作能扩大西北实业的规模，减少其经营风险•充分了解核心客户的需求，以此指导新产品的开发方向燃油行业完全由中石油和中石化双寡头垄断，寻求与它们的合作势在必行框架性战略建议中石化中石油西北实业目前主导产品的产品开发、营销和资本运作都应该围绕核心客户来展开•以与核心客户合作生产或开发的形式进行资本运作，减少运营风险•以核心客户为主要的营销对象•从价值传递系统的各个环节上贴近核心客户•按照核心客户的需求指导技术的筛选和产品的开发框架性战略建议西北实业三年的战略展开业务战略的时间展开2001年攻打一家或几家中石油或中石化下属的炼厂，如：齐鲁石化或茂名石化，推销柴油添加剂，同时了解它们对其他产品的需求，如：污水处理剂2003年•在需求达到一定规模后，可以采取与中石油和中石化合作生产的方式进一步锁定客户•由区域内的合作向全国推进2002年•按照客户的需求开发新产品•将客户从炼厂扩展至其所在区域内的其他中石油和中石化下属的企业，实现在某个区域内与它们的长期合作关系框架性战略建议运营系统人力资源领导风格共同价值观组织战略核心技能技术整合与应用能力研发能力营销能力资本运作能力愿景2010年发展成为中国第一流环保企业。以资本加创新技术的发展为发展模式，围绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到其他环保领域愿景、战略、模式、核心技能需要得到公司管理体系的支撑框架性战略建议对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事业部方式发展最终成为控股集团集团公司董事会副总裁总裁副总裁副总裁人力资源部营销管理部投资部财务部审计部股东大会监事会总裁办研究开发部生产中心A事业部或子公司控股公司生产管理部生产中心A副总裁运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议由于环保产业本身的离散性高的特点，未来的集团公司将不断进行项目的投资、孵化、管理、出售总部123参股公司外部孵化项目132总部直接管理内部孵化项目123控股公司已规模化生产项目框架性战略建议西北实业的组织结构需要进行调整：•以研发、营销、生产责任中心为骨架的常规组织状态•各部门配合时的临时矩阵状态组织•责任中心之间的关联与互动•营销与研发职能突出战略要求:•组织中各部门之间协同性更强•组织中责任中心应明确（决策因素多）•将技术整合和应用能力作为核心能力培育公司研究:•部门之间的关联与接口较弱•责任中心不明确的组织结构•营销职能和研发职能不突出配合近期战略实施，面对西北实业现实解决目前组织结构存在的问题，以完善功能为重心的过渡模式是必须的框架性战略建议为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，并形成三个责任中心人力资源部财务部生产作业中心市场部营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁采购部储运部泾河分公司渭南分公司区域机构区域机构区域机构科技信息部技术管理部纳米材料研究所多功能中试厂销售部生产技术部技术开发部会计部西安分公司审计部研究生工作站美国工作站北京工作站国家级实验室检测室法律部中心办公室中心办公室框架性战略建议建立责任明确、功能匹配的责任中心是西北实业组织改善的关键所在营销生产研发•控制生产成本，不断降低消耗•严格的质量控制•确保安全生产•按时交货•开发符合战略要求、市场趋势的新产品•积累应用前景较好的核心技术•控制研发成本与研发进度•管理外部孵化•开拓市场、提高现有产品销量•客户管理，维系核心客户•市场研究，寻找新的需求动向•建立渠道特点责任费用中心成本中心利润中心框架性战略建议直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队—临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联技术筛选产品开发生产销售技术开发部科技信息部市场部采购部生产技术部任务•技术可行性•市场可能性•开发节奏VS.市场时机•工艺特点、生产规模•市场需求、推广、渠道•新产品工艺、设备、原材料•工艺、装置改进•围绕核心客户的产品延伸开发与改进说明：表示部分参与；表示全参与销售部框架性战略建议技术专题小组科技信息部市场部技术筛选过程中的临时矩阵状态组织•由来自技术开发部的技术专题小组技术可行性以及各种技术方案的优劣势比较研究示例•组织临时团队•确定具体工作任务及工作进度•由科技信息部提供可供筛选的技术以及相关背景资料•确定技术可能提供的价值包•研究市场潜力框架性战略建议营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成对核心能力的有效支撑市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部渠道管理部供销公司采购部储运部•为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力量，营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础上，增设了销售部、市场部。•分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证质量，应属于成本中心；而营销主要是要获得销售与利润，应属于利润中心。•市场部参与技术筛选、产品开发、市场潜力研究、网点布设、市场推广、价格策略制定等•当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未来营销部中还会设立渠道管理部•销售部负责销售计划、方案的制订，及销售状况的统计与分析，售前、售后服务，客户评审、催收销售款等工作框架性战略建议生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管理等职能•负责总体生产成本、质量及安全工作•协调生产节奏•保证原材料质量，降低原材料成本•保证及时供应原材料•供应商管理•库存管理，降低库存成本•安排运输工作，保证供应及交货的及时性•工艺管理及工艺改进•设备管理及检修•保质保量安全及时完成生产任务•节约生产成本，提高质量，提高效率框架性战略建议技术中心科技信息部纳米