战略管理 唐拥军

第一章企业战略管理概述第一节战略管理的产生和发展一、企业管理的发展与演变经营导向管理属性特点管理者以经验为导向经验管理1、手工业生产转化为大机器生产2、市场竞争观念十分淡薄3、管理主要由资本家直接控制经验型企业家以生产为导向规模化生产管理1、以生产为中心，强调品种单一和批量生产2、推广和应用科学管理生产管理专家质量和技术型企业管理1、管理以质量和技术为中心2、强调产品质量和商品推销质量和技术管理专家、推销专家以市场为导向经营型企业管理1、以市场营销为中心2、强调以市场需要进行生产3、主要以利润为目标市场经营专家战略型企业管理1、以战略管理为中心2、谋求企业长期生存和稳定发展战略家现代企业家二．战略管理出现的原因外部环境变化快（外部环境变化快，要“快半步”；“步金生”闲可钓鱼）一流、二流、三流管理者？竞争加剧市场权力转移企业结构的变化（规模大，管理复杂，经营多角化、国际化）（“131”三道门槛：100万技术，3000万营销，1亿战略）企业社会责任越来越大（巨人史玉柱1.5亿，过去债务丑闻，现在还债主信誉）？你认为企业持续发展最重要的因素是：三、企业战略理论的演变与发展20世纪60年代初，[美]钱德勒《战略与结构》出版，开创企业战略问题研究，至此，经历了三大阶段和五个小阶段：(一)“理性”战略理论1．古典企业战略理论以市场（环境）分析为基础（60~70年代）代表人物：钱德勒《战略与结构》（1962）安德鲁斯《商业政策：原理与案例》（1965）安索夫《公司战略》（1965）特点：强调企业战略的基点是适应环境、市场的变化强调企业战略目标是市场扩张(市场占有率)强调企业战略手段是资源配置强调企业战略保证是组织适应战略典型工具：SWOT分析A.设计学派1）环境变化但易于预测；2）战略是一个理性思维过程；3）战略是企业高管之事；4）战略形成模式必须简单易行；5）战略制定与执行是两个独立阶段；6）“战略决定结构，结构追随战略”B.计划学派1）环境变化但易于预测；2）战略制定是一个详尽的计划过程；3）战略制定是专业计划人员之事；4）战略要经过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来贯彻执行；5）战略计划是一个单向过程；6）“战略决定结构，结构追随战略”不足：以既定的产业市场为出发点,强调市场占有率;“理性计划”过于僵化;形式化的过程问题;战略与结构关系问题;参与问题;“匹配”——被动运用资源——资源观的雏形;不注意对对手的考察.[案例分析]雅吗哈公司日本雅吗哈公司通过多年的艰苦努力终于在全球钢琴市场上取得了领先地位，其产品占据了全球市场40%的份额。但不幸的是，正当其市场份额不断提高之际，雅吗哈公司发现整个钢琴市场却正在以每年10%的速度萎缩。你对此有何感想?2．现代企业战略理论竞争战略理论（80~90年代初）代表人物：迈克尔·波特《竞争战略：分析产业和竞争者的技术》，1980《竞争优势》，1985《国家竞争优势》，1990核心内容三种竞争战略低成本差异化集中一点企业经营全过程都有价值增值找出最有自身竞争优势的环节(林浆纸)“五力”模型价值链分析模型核心内容“五/六力”模型潜在的加入者行业内竞争者现有企业间的抗衡代用品供应者购买者供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新加入者的威胁代用品或服务的威胁其他利益相关者政府、社区、工会等的力量特点:⑴产业视角，强调产业吸引力；⑵“产业结构决定战略位置，战略位置决定企业组织结构”。（3）动态能力论的雏形（强调产业内创新）讨论:你如何评价波特的战略理论?新古典经济学味太浓，企业依然是“黑箱”；产业视角并不彻底，产业结构分析方法失当；有点马后炮，知其然，不知其所以然；过分强调（产业内）竞争，易迷失战略方向；适应的条件已经发生变化。3．新古典企业战略理论（90年代初）代表人物：90年[美]哈佛大学密西根商学院哈默尔、普拉哈拉德背景：近年技术更新快，竞争恶劣，企业不得不把眼光关注外部环境转向内在环境，注重从自身独特的资源、知识和技术的积累，以形成特有的竞争力—核心竞争力。定义：企业特有的经营化了的知识体系,是经历企业内部资源、知识、技术等的积累与整合才形成的。特点是企业独有(别人不具备)、有效、不可模仿、难以替代。1）打破了传统的“企业黑箱论”；2）把企业的资源与无形的知识与能力结合，考虑了企业的长期发展。3）战略模式典型地回归SWOT分析模式,并在企业的核心能力决定企业多元化领域中得到了最充分的体现。4）“能力—战略—绩效”（古典：“结构-行为-绩效”）特点核心能力论的推论：基于核心能力是多元化经营成功关键理由：￥体现核心能力的知识体系￥内在功能关联￥品牌顾客忠诚度等共享的无形资产过去，家电：专业化比较多（长虹）少数多元化（海尔）后来，都多元化你是如何理解多元化与专业化的？你如何评价核心能力理论？（识别难;培育难）关键：识别培育充分发展核心竞争力产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件1）给市场（顾客）带来长期性利益；2）取得超同行平均利润水平的经济利益；3）别人模仿不可能，或代价极大；4）能经过不断研发，保持长寿命。5）让本企业在同行中保持长期领先地位；6）独有的，或在同行中最优秀的；7）能为企业发展提供很大拓展空间；1）理论还不成体系2）只解释核心能力是企业长期竞争优势资源未给出识别核心能力的方法3）既然环境变化那么快，又有那种核心能力能够保持长期竞争优势？4）能力决定(战略)论：企业积累起来的核心能力决定了企业有效的战略活动领域，企业只有置身于这些能力能够发挥价值的状态中，才能形成企业的竞争优势。这种战略思想实际上蕴涵了一种宿命论的观点，缺乏开拓性创新和改变现状的动力；5）核心能力惯性（障碍）：成也萧何，败也萧何。(IBM)新古典战略理论有那些不足？评论不足1）代表人物:Teece、RumeltandWinter(90年代后期);2）动态能力：企业保持或改变其核心能力的能力;3）动态能力理论的战略观:在超竞争环境中，不断创新是唯一可取的战略(二)“非理性”战略理论——后现代企业战略理论动态能力论动态能力论的特点:强调创新性、开放性、灵活性、自组织性、柔性对理性、计划、和刚性的反叛《第五项修炼》后现代战略理论的缺点:过于强调创新、开放、灵活、柔性，忽视内外部条件的制约，易造成战略迷失(为了创新而创新)和组织失控.（战略悖论）《创新者的困境》《反思第五项修炼》“绝大多数公司都面临的典型困境是：公司需要一致性，但是同时也需要改变的灵活性”《基业长青》（詹姆斯．柯林斯）1）高瞻远瞩公司：能够超越“伟大（战略）构想”迷思而致力于“组织”本身的公司。2）成功秘诀：保存核心（理念）和刺激进步。《公司精神》（罗伯.高菲）《公司DNA》（肯.巴金斯）《管理的终结》也许代表未来的方向，但是“精神管理”的时代尚未到来，现在仍然是“战略管理”是时代。1）后现代理论的成分和思想繁杂，不成体系；2）缺乏有效的分析工具；3）缺乏具有操作性的政策建议。4）“精神管理”也容易造成组织失控战略还重要吗？讨论三、企业战略理论新思维《困境与出路》（克来顿.M.克里斯坦森）：紧急应对战略资源配置程序常规周详战略企业价值观新产品、服务等的投资实际战略一．企业战略的内涵（一）战略的起源第二节战略管理的性质和原则（二）企业战略的本质1．企业战略的定义一般定义：为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行总体谋划。某种程度上说，只要做某件事就具有战略有粗略战略有战略管理程序制定的战略实施了的战略（直觉+分析=科学的战略）(1)战略的五种定义战略定义核心要点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。计策型战略定义强调战略是为了威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。战略的本质：如何通过（长期）差异化方法做得更好。《什么是管理——决非“执行”那么简单》（琼.玛格丽特，2002年〈商业周刊〉第一畅销书）“独一无二战略”案例戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样变化，而是预测到直销需求将会长期存在，他们对这套做法进行总结提炼，并始终贯彻执行，这就成了战略.可见，战略就是做长期差异化分析(2)战略的特征全局性（企业发展的蓝图）长远性（长远性未来3—5年或更长的目标；）现实性（在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、策略、方法、手段相适应）计划性稳定性竞争性（为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随内、外部环境变化有创新性）熊与经理复杂性风险性创新性2．战略的构成要素安索夫的“四要素”竞争优势产品与市场范围企业战略增长向量协同作用伊丹敬之的三要素产品、市场群（向谁推销什么）业务活动领域（自己干些什么）经营资源领域（应具有什么能力）企业战略构成要素“金三角”理论总体战略竞争战略职能战略二．战略管理的内涵（一）战略管理的定义对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。通过战略的制定、实施和控制，使企业达到其目标的科学与艺术（管理方法）（二）战略管理的层次公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事战略层次公司级战略事业级战略职能级战略（三）企业战略管理基本过程企业战略修正企业战略控制企业战略实施企业战略规划使命目标战略政策外部环境分析内部条件分析实施体系实施效果实施措施评价标准评价结果不修正修正有偏差无偏差三．战略管理的作用和原则原则⑴制定过程中所提供的激励员工的机会⑵财务效益:经营获得的成功率更大⑶非财务效益亲身体会战略管理的益处对外部的认识对竞争对手的认识减少变革阻力明确业绩与收入的关系适应环境的原则全过程管理原则整体最优原则全员参与原则反馈修正原则原则适应环境与反馈的原则全过程管理原则整体最优与自上而下原则专业分工与全员参与结合原则从外往里原则第三节战略管理与管理者一、战略管理者（一）董事会（二）高层经理（正副总经理及各事业部正副经理Topmanager，CEO）（三）中低层经理高层经理扮演企业管理的十大角色名誉代表领导者联络人传播者监督者故障排除者发言人资源分配者谈判者企业家高层经理时间安排(画图、交流能否与如何做到的经验)5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%总经理副总经理事业部经理高层经理五年至十年三年至四年二年一年三个月至半年一个月一星期当天品质与才能要求趋势营销管理人才管理战略管理高层管理者列出三个基本问题我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当成为一个什么样的企业？（3W）使命我们的企业要实现什么样的目标？目标怎样实现企业的既定目标？战略二．企业管理者在战略管理中的责任企业管理者和战略管理层次实现企业各层次战略的具体方法和步骤基层管理者和职工骨干战术制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略职能机构的中级管理人员职能战略制定和实施公司战略之下的相关事业部战略事业部主要管理者事业部战略制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略企业高层管理者公司战略战略管理工作重点责任者战略层次企业管理者与战略管理过程（代续）1、向公司高层管理者提供本事业部执行公司总体战略的事业部战略；2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准；3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营；4、按照公司方针、政策与程序进行管理事业部主要管理者1、制定公司的任务和战略；2、确定公司各事业部门的任务；3、按照任务给各部门分配资源；4、批准各事业部的计划、预算和主要投资；5、考核各事业部的工作，保管整个公司按照战略规划顺利运行。企业高层管理者战略管理过程中的主要任务企业管理者企业管理者与战略管理过程（续表）战略管理过程中的主要任务企业管理者1、参与制定公司战略；2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；3、就各事业部的任务、