战略检查、评价与控制(1)

1战略检查、评价与控制过于复杂的管理不仅不会奏效，反而会令人混淆。它将人们的注意力从管理的内容转移到管理的机制与方法上。——西摩·蒂尔斯(SeymourTilles)战略性思维生于对话,而死于繁文。——戴维·穆尔(DavidMoore)尽管计划A可能由于其最为现实而被选中……其他的主要选择也不应被忘记。它们可能会是很好的权变方案。——戴尔·麦康基处于胜利巅峰的企业是最脆弱的。——罗伯特·T·伦兹当控制的范围加宽时,计算机将会变得更为必要。——布赖恩·杜梅因(BrianDumaine)战略评价必须能够使管理者尽可能容易地修改计划和对变化迅速地达成共识。——戴尔·麦康基尽管战略一词通常与未来相联系,它与过去的关系也并非不重要。过日子要向前看,但理解生活则要向后看。管理者将在未来实施战略,但他们是通过回顾过去而理解这一战略的。——享利·明茨伯格除非战略评价被认真地和系统地实施,也除非战略家决意致力于取得好的经营成果,否则一切精力将被用于为昨日而辩护,没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。——彼得·德鲁克对于士兵,对于他们的父母,对于国家,我有责任立即撤掉那些不具有最高指挥水平的军官。将不适当的人推上领导岗位是一个错误,而知人善任正是我的一项重要任务。——乔治·马歇尔(GeorgeC.Marshall)当企业的外部及内部环境发生变化时,制定和实施得再好的战略也会过时。因此,对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略家的一项重要任务。本章提供一个促使和指导管理者进行战略管理评价活动、保证这一活动有效进行并及时进行调整的框架。本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。本章还阐述了制定、实施和评价战略的准则。9.1战略评价的性质(TheNatureofStrategyEvaluation)战略管理决策会对企业产生显著的和持久性的影响。错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚,而且极难(如果不是不可能的话)予以扭转。因此,绝大多数战略家都承认,战略评价对企业利害攸关,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。战略评价包括三项基本活动:(1)考察企业战略的内在基础;(2)将预期结果与实际结果进行比较;(3)采取纠正措施以保证行动与计划的一致。战略评价在整个战略管理过程中的位置见图9.1。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石,战略评价不会比它所基于的信息更为准确。来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字,以令上级满意。战略评价是一项复杂而又敏感的工作。过于强调战略评价可能会导致高额开支和不利的影响。没有人愿意被过于严格地评价!管理者愈加试图评价他人的行为,他们的控制力就会越小。然而,过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。战略评价是保证实现既定目标的必2要条件。在很多企业中,战略评价仅仅是对企业绩效的评估。企业资产是否有所增加?企业盈利是否有所增长?销售额是否有所提高?生产效率是否有所提高?利润率、投资收益及每股收益率又是否均有所提高?一些企业争辩道:如果对上述问题的回答是肯定的话,那他们的战略便一定是正确的。当然,他们的战略有可能是正确的,但这种推理方式会产生误导,因为对战略的评价必须从短期和长期两方面来进行。经营战略往往不会影响企业的短期经营效果,但到发现战略失误时往往已为时过晚。证明某种战略是最佳的或肯定能奏效几乎是不可能的,然而我们却可以通过评价而发现战略的致命弱点。理查德·鲁梅特(RichardRumelt)提出了可用于战略评价的4条标准:一致、协调、优越和可行。如表9.1所描述的,协调(consonance)与优越(advantage)主要用于对公司的外部评估,而一致(consistency)与可行(feasibility)则主要用于内部评估。战略评价之所以重要,是由于企业所面临的外部及内部因素往往发生快速而剧烈的变化。今日的成功不能保证明天的成功!企业绝不应为目前的成功所陶醉!无数的企业在经历了一年的兴旺之后紧接着就要为第二年的生存而挣扎。例如,数字设备公司1994年的盈利下降至负21.6亿美元。另两家在1994年净亏损超过10亿美元的公司是万全人寿保险公司和阿梅里特克公司(Ameritech)。正如表9.2中的实例所证实的,企业可以迅速地由兴旺转向衰落。表9.1鲁梅特的四条战略评价标准一致一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。组织内部的冲突和部门间的争执往往是管理失序的表现,但它也可能是各战略不一致的征兆。鲁梅特提出如下帮助确定组织内问题是否由战略间的不一致所引起的三条准则:·尽管更换了人员,管理问题仍持续不断,以及如果这一问题像是因事而发生而不是因人而发生的,那么便可能存在战略的不一致。·如果一个组织部门的成功意味着或被理解为意味着另一个部门的失败,那么战略间可能存在不一致。·如果政策问题不断地被上交到最高领导层来解决,那么便可能存在战略上的不一致。协调协调指在评价战略时既要考察单个趋势,又要考查组合趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性反应。在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于绝大多数变化趋势都是与其他多种趋势相互作用的结果。例如,幼儿园的迅速增长便是多种变化趋势共同作用的结果,这些趋势包括平均受教育水平的提高、通货膨胀的加剧及妇女就业的增多。因此,尽管单一的经济或人口趋势可能看上去多年保持不变,但各种趋势的相互作用却一直在发生着巨大的变化。可行一个好的经营战略必须做到既不过度耗费可利用资源,也不造成无法解决的派生问题。对战略的最终的和主要的检验标准是其可行性,即依靠企业自身的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源是最容易定量考察的,通常也是确定采用何种战略的第一制约因素。但有时为人们所忘记的是,融资方法的创新往往是可能的。如内部财务公司、销售.回租安排及将厂房抵押与长期合同挂钩等方式均曾被有效地用于协助在突然扩张的产业中获得关键优势。对于战略选择的在实际上更严格的、但定量性却差一些的制约因素是人员及组织能力。在评价战略时,很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才。优越经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三方面的优越性:（1）资源;(2)技能;(3)位置。对资源的合理配置可以提高整体效能,这一道理已为军事理论家、棋手和外交家所熟知。位置也可以在企业战略中发挥关键作用。好的位置是可防御的,即攻占这一位置需要付出巨大的代价,这会阻止竞争者向本公司发动全面的挑战。只要基础性的关键内外部因素保持不变,位置优势便趋向于自我延续。因此,地位牢固的公司很难被搞垮,尽管它们的技能可能只是平平。虽然并不是所有的位置优势都与企业规模相关,但大企业的确可以将其规模转化为竞争优势,而小企业则不得不寻求能够带来其他方面优势的产品或市场位置。良好位置的主要特征是,它使企业从某种经营策略中获得优势,而不处于该位置的企业则不能类似地受益于同样的策略。因此,在评价某种战略时,企业应当考察与之相联系的位置优势特3性。资料来源:AdaptedfromRichardRumelt,TheEvaluationofBusinessStrategy,inW.F.Glueck,ed.,BusinessPolicyandStrategicManagement(NewYork:McGrawHill,1980):359-367.表9.21994年经历衰退的企业以下《财富》500家公司1994年营业收入下降达20%以上:通用动力公司(GeneralDynamics)萨洛蒙公司波士顿银行马克斯特公司(Maxtor)美国运通公司埃西尔公司约翰·汉考克公司(JohnHandcock)阿科特瓦公司(Actava)西屋电气公司埃姆科集团(EmcorGroup)查特医疗用品公司康斯科公司(Conseco)肯瑞公司(Kemper)以下《财富》500家公司1994年盈利下降达100%以上:通用轮船橡胶公司(Gencorp)锡奥科尔化工公司(Thiokol)萨洛蒙公司环球航空公司(TransWorldAirlines)大陆航空公司马克斯特公司西方石油公司(OccidentalPetroleum)利顿工业公司(LittonIndustries)缅因中心电力公司(CentralMainePower)亚历山大公司(AlexanderorAlexSvcs)库珀工业公司(CooperIndustries)朱恩工业公司(ZurnIndustries)通用美国人寿保险公司(GeneralAmericanLife)州立农业保险公司宾兹石油公司阿尔文工业公司(ArvinIndustries)平克顿斯公司(Pinkerton’s)赫金杰公司(Hechinger)莫里森·克努森公司(MorrisonKnudsen)3Com公司泰森食品公司(TysonFoods)普莱吉姆工业公司(PlyGemIndustries)4盖洛德集装箱公司(GaylordContainer)霍斯特·马里奥特公司(HostMariott)奥恩达健康用品公司(OrndaHealthcorp)国家医疗企业公司(NationalMedicalEnterprises)大陆医疗设备公司(ContinentalMedicalSystem)大陆保险公司(ContinentalInsurance)二十世纪公司(TwentiethCenturyInd.)马斯考特克公司(Mascotech)万全人寿保险公司路易斯安那国土勘探公司(Louisianaund&Explorem)加利福尼亚联合石油公司(Umeal)EG&G公司普赖斯/科斯特科公司(Pice-Costco)CompUSA公司斯坦得商业公司(StandardCommemial)迪布雷尔兄弟公司(DikellBm由em)爱尔兹通信公司(IAdsCommunications)阿梅里特克公司贝尔大西洋公司耶洛公司(Yenow)随着时间的推移,战略评价正变得愈加困难,其原因是多方面的。在以往,国内经济与世界经济比现在要稳定些,产品生命周期与产品开发周期要长些,技术进步更慢,变化发生得更少,竞争者数量更少,国外竞争更弱,受法规管制的产业也更多。当今战略评价更为困难的其他原因来自如下发展趋势:1.环境的复杂程度急剧提高。2.准确预测未来愈加困难。3.变量日益增加。4.即便是最好的计划也在迅速地过时。5.影响企业经营的国内、国外事件增加。6.准确计划所能涵盖的时期变得更短。当今管理者所面对的一个基本问题是,如何更有效地管理雇员,使其具有现代企业所需要的更大的灵活性、创新性和主动性。2今天的管理者如何才能保证被授权的雇员能以企业家的姿态行事并不拿公司的利益去冒险呢?基得尔·皮博迪公司(KidderPeabody&Company)最近因其一位交易员做假账并谎报盈利而亏损3.5亿美元;西尔斯·罗巴克公司在承认其汽车修理店为用户进行不必要的修理后而被罚款6000万美元。这类公司因声誉损失、被罚款、失去业务机会及分散管理人员注意力而遭受的损失是巨大的。当被授权的雇员为负责实现特定的目标受到压力、同时又享有充分的自主权时,容易做出失调的行为。例如,以出色的服务水平而著称的高档时装店诺德斯特姆公司的雇员曾为提高单位小时销售量(公司的主要考核指标)而少报工作时间,该公司最近为此而受到指控和罚款。诺德斯特姆公司的服务及收益水平曾一度提高,但这一不正确行为的暴露使其受到了严厉的惩罚。1.1战略评价过程战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。战略评价应能够做到:从管理的角度对预期和假设提出问题,引发对目标和价值观的审视,以及激发建立变通战略和判定评价标准5的创造性。无论大企业还是小企业,在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理(managementbywanderingaround)对于有效的战略评价都是必要的。战略评价活动应当连续地进行,而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。如果只是在年末才进行战略评价,那将无异于是亡羊补牢。连续