战略管理--战略环境分析与分析工具(PPT 106页)

战略环境分析与分析工具企业战略管理避免僵化的分析在你动身旅行之前，你必须知道你现在在哪里。——环境分析与分析工具现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，依次为基础和出发点来制订企业的战略目标和实现战略。环境分析工具外部环境分析PEST的核心描述不确定性的影响产业竞争分析Porter‘s外部动力模型竞争对手分析：四导向分析表产业内部分析：战略群体分析BCG：业务能力与市场能力的判研企业资源能力分析LearningCurve的学习能力判定ValueChain的边界刻画SWOT：组合分析的关键路径选取SPACE：战略地位和行动评估环境分析工具外部环境分析PEST的核心描述不确定性的影响产业竞争分析Potter‘s外部动力模型竞争对手分析：四导向分析表产业内部分析：战略群体分析BCG：业务能力与市场能力的判研企业资源能力分析LearningCurve的学习能力判定ValueChain的边界刻画SWOT：组合分析的关键路径选取SPACE：战略地位和行动评估目标本单元集中讨论外部环境，您应该能够：界定外部环境描述企业的外部环境列举PEST分析方法的主要构成部分，即政治、经济、社会，以及技术因素外部环境的定义从广义上来说，我们把外部环境定义为企业范围之外，而有能力影响企业的一切因素。企业的外部环境是一种不断变化的动环境例如，消费者品味的改变、政府变更、新法律的颁布、市场结构变化、新技术革命带来的生产过程的变化等，不胜枚举。企业应付和处理这些环境变化的能力是企业成功的关键所在，是企业能否生存的根本问题。总体环境和具体环境总体环境：包括那些对企业产生影响的外部因素，其相关性并不一事实上特别明显，例如，政治状况、经济因素、法律制度、社会和文化因素等。具体环境：指对企业的效益直接相关、并影响企业能否实现其目标的外部因素，一般包括客户、供应商、竞争对手、政府法规、工会和同业公会。实际环境和主观环境实际环境和主观环境是可以区别的，其中实际环境是指客观上存在的环境，而主观环境是企业经理人员主观认为的环境。道恩等人在一九七五年的研究表明，实际环境和主观环境之间交没有很高的相关性。可以预料，经理人员因其背景、教育程度、工作历史不同，以及所负的责任不同而对环境的认识不尽相同。例如，公司会计主任和人事经理对企业的看法就存在着很大的差异。分析外部环境——外部审查企业要从其所处的外部环境中寻找可以利用的机会及需要避免的威胁。因而，企业要对其外部环境进行审视，以求列出各项机会和威胁。这一过程被称其为“外部审查”。在外部审查过程中，企业首先要收集有关社会、经济、政治和技术趋势方面的信息。企业会有专人负责留意各种各样的信息途径，例如，杂志、贸易刊物、报刊、联机数据库、图书馆、大学、供应商、经销商、顾客、竞争对手以及其他重要来源。这些人员可以定期向负责外部审查的经理委员会递交审视报告。信息经过评估，所涉及的问题将提交专门负责确定机会和威胁的经理进行反复讨论，并就所确定的机会和威胁因素，制定关键行动方案。例如，通过外部审查，发现基准率可能会提高，那么，所要采取的方案可能会是降低企业的负俩风险。主管制定评价要素的要理们根据要素的轻重缓急进行排序，并就那些关键的致胜要素在公司内部进行广泛的传达和分配。外部环境分析1：PEST的核心描述企（行）业经济环境•经济增长率•货币与财政政策•利率•汇率•消费•投资•就业社会文化和自然环境•人口•地理分布•教育•职业和商业观念•生活方式•社会价值•自然资源•生态保护政治和法律环境•法律•政府•法规技术环境•技术变革速度•产品生命周期•新的技术构想主要外部环境的影响资料来源：托马斯·加拉文等[英]，《企业分析》，生活·读书·新知三联书店，1997年版，pp5外部环境分析1：PEST的核心描述关注的核心问题数字的指标量化性的指标——XX率量化性的内涵——关于“率”的说明和分析判断临界点和转折点的指标——意味着趋势改变的可能文字的限定法律的规则和限定文化的导向和道德因素价值观念和价值的取向技术的构想技术发展的深刻影响影响你所在企业的经济因素可能有不少经济因素会对你所在的企业产生影响。例如，贷的供应如何？现行汇率产生什么影响？利率，通货膨胀，消费水平，货币市场利率，外国的经济状况，贸易逆顺差，需求的变化，货币和财政政策，股票市场趋势，工人生产率水平，国民生产总值展望，税率。经济预测旨在评价企业未来的经济环境，是采用各种各样的预测技术完成的，其中包括最简单的个人看法至极其复杂的经济模式。主观预测方法包括个人感觉和个人或集体专家意见。1.时间序列分析：对过去历史数据进行分析，在此基础上预测今后发展趋势。2.回归分析：检测所要预测的变量与其他变量之间的最佳相关。3.经济模式：是由描述因果关系的回归方程组成的。影响你所在企业的文化因素出生率、死亡率、移民率、资本收益的人均寿命比率、可支配收入、生活方式、工作态度、购买习惯、教育标准、对待消遣的态度、对待质量的态度、污染控制、能源保护、对政府的态度、道德观念、社会责任和社会福利。用于预测社会和法律以及政治环境变化的方法属于非定量化分析方法1.价值概况分析这种方法主要涉及某一类人口价值概况，通常采用问卷方式，针对某一特定人口群，就有关问题收集意见，以得出这类人口群的价值概况。这种价值概况分析对企业在战略抉择过程中征求外界各种不同的反映甚为有利。例如，问卷中可能包括“企业是否有益于社会？”之类的问题。2.可能性分析可能性分析主要用来探讨未来发展和变化的可能性，一般由专家、专门小组成员或经理们根据未来企业和社会各种因素的情况分析而制成的。在此基础上进行讨论分析，制定各种战略。3.德尔菲（Delphi）方法德尔菲方法与可能性分析方法相似。往往要求分析小组成员就各种事件和趋势发表各自的看法。例如，这些事件或趋势是否会发生、什么时间候发生、以及发生的可能性有多大？这些信息进行汇总后再提交分析小组进行下一轮分析。目标本单元主要涉及环境不确定性，您应该能够：区别不同类型的环境特征描述企业应付环境不确定性的方法外部环境分析2：不确定性的影响Level1:Aclearenoughfuture123Level2:AlternativefuturesLevel3:ArangeoffuturesLevel4:Trueambiguity环境不确定性的四种类型资料来源：“不确定条件下的战略”，HBR，1997-11/12外部环境分析2：不确定性的影响Level1：前景清晰明显Level2：有几种可能前景预测前景对确定战略有足够精确的单一预测一些明确的未来离散结果分析工具全套传统战略手段适用决策分析选项评估模型博弈论事例针对低成本航空公司的战略长途电话公司进入解除管制的地方服务市场的战略化工厂的产量战略Level3：前景有一定变化范围Level4：前景不明确预测前景一系列可能的结果，但不是自然的未来情景没有预测前景的基础分析工具潜在需求调查技术预测未来情景规划类比和类型确认非线性动态模型事例进入新兴市场，如印度开发或获得电子消费品的新兴技术进入1992年的俄国市场评估环境不确定性框架简单与稳定状况1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂复杂与稳定状况1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司简单与不稳定状况1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性如：个人计算机公司、时装公司、玩具制造厂复杂与不稳定状况1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司简单复杂环境复杂程度稳定不稳定环境变化不确定性对环境不确定性的处理内部战略范围选择招聘环境审视缓冲方法调整方法定量方法地区分布方法外部战略广告宣传合同方法招纳方法联合方法游说方法罗宾斯（Robbins）在一九九零年指出，从广义上讲，企业可以采用两种一般性战略来减少环境不确定性程度。例如，企业可以调整或改变自己的行动以适应环境，对此，我们称作内部战略。企业也可以试图改变环境以适应企业的需要，这种作法被称为外部战略。内部战略缓冲方法企业处理环境不确定性的传统方法是沿着主要生产活动范围建立缓冲部门，以便消除环境中的不确定性。由于缓冲区解决了原材料和资源的正常供应以满足企业内生产部门的需要，使用企业的正常运生不受影响。例如，采购部确保原材料和所需资源的供应源源不绝，减少了生产部的压力。同样，财务部要确保有足够的资金支付生产成本。人事部招聘和培训生产环节所需技术工人使生产部的压力得到缓冲。定量方法针对需求过剩所引起的环境不确定性，企业主管人员应该考虑定量生产或服务五一节（如按轻重缓急调配生产）。例如一些院校的行政管理人员使用定量方法，安排学生选课。地区分布方法环境不确定性往往因地区而异有的企业在决定在何处设立时，可能会选择工会势力低的地氏或国家。这样一来，企业较有把握处理由工会策划的工业行动所导致的不确定性。外部战略合同方法企业为了保护自己，以免遭受原材料或产品质量或价格波动的影响往往采用合同方法。例如，企业主管人员可能会商议一个固定合同按某一价格购买材料，或者按一定比例向某一客户销售其产品。船运公司往往与石油公司签署招纳合同，以确保燃料供应。招纳方法企业往往吸纳那些威胁自己环境稳定的个人或企业。最为明显的是一些企业的董事会成员的挑选。例如，资金来源较为困难的企业常常增选银行或其他金融机构的高层人员为其董事会董事。环境分析工具外部环境分析PEST的核心描述不确定性的影响产业竞争分析Porter’s外部动力模型竞争对手分析：四导向分析表产业内部分析：战略群体分析企业内部环境分析LearningCurve的学习能力判定ValueChain的边界刻画BCG：业务能力与市场能力的判研SWOT：组合分析的关键路径选取SPACE：战略地位和行动评估从战略思考和战略分析到好的战略选择关键问题1.行业的首要经济特征是什么？2.竞争情形如何？五种竞争力量的实力如何？3.行业变化的驱动力有哪些？它们有何影响力？4.行业竞争地位最强/弱的公司分别是谁？5.竞争者的战略变迁方式如何？6.关键成功要素有哪些？7.行业吸引力如何？取得超过年均水平的盈利前景如何？对行业竞争环境从战略角度进行思考关键问题1.企业的现行战略的效果如何？2.资源优势/弱势如何？面临的机会/威胁又如何？3.企业与竞争者的成本对比4.企业竞争地位如何？5.需要解决的战略问题有哪些？对自己公司的形势从战略角度警醒思考企业战略行为的识别选择最佳的企业战略行业的经济特征是什么？问题1市场规模竞争角逐的范围市场的增长速度和行业在成长周期中目前所处的阶段竞争厂商的数量和相对规模购买者的数量及其相对规模前象征和核后向整合的普遍程度到达购买者的分销渠道的种类产品生产工艺革新即推出新产品其技术变革的速度竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的还是统一的、无差别化的行业中的规模经济的实现角度与可行性如何生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产的效率必要的资源以及进入合推出的难度行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平水平之下适当的经济特征经济特征市场容量市场成长率市场供给行业收益率进出壁垒产品价格产品标准技术改变的速度资金需求垂直统一管理经济尺度产品更新速度战略关注Smallmarketsdon’ttendtoattractnewfirms;largemarketsattractfirmslookingtoacquirerivalswithestablishedpositionsinattractiveindustriesFastgrowthbreedsnewentry;slowgrowthspawnsincreasedrivalry&shake-outofweakrivalsSurplusespushprices&profitmarginsdown;shortagespull