战略管理-王

战略管理：从理念到行动南开大学经济与社会发展研究院王迎军主要内容一、战略的含义二、战略定位与活动三、组织的核心竞争力四、环境分析框架五、组织的目标体系六、走向成功一、战略的含义世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。——罗文·吉布森为什么重思未来每个组织的外部环境都在发生着深刻的、不可逆转的变化，在医疗卫生领域：–新社会保障体系的形成–居民保健意识增强–医药流通领域的改革–国外医疗管理机构进入中国市场–营利性医疗机构的出现重思未来的方法制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。对组织战略的几种解释伊丹敬之：战略的本质在于适应。M.Oster：战略是组织有方向的进化程序。波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。解培才：组织在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性谋划。注意：早期对战略的解释中，并无创造价值的词语，但价值是所有战略隐含的主线。明茨伯格归纳的5P’s明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。Perspective（组织使命和远景目标）Position（定位，即顾客需求与产品）Ploy（竞争优势的构建方向）Pattern（竞争优势的构建方式）Plan（实现目标的具体任务）战略管理的过程环境分析设定目标生成战略战略实施战略控制战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作，这是一个连续循环的过程，目的是提高战略的成功率。二、战略定位与活动与战略关系最密切的一个词是变革，“战略是创造性地破坏”,为什么？环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使组织不可能简单地沿循旧路获取成功。寻找新的道路，是从重新定位开始的。战略定位与竞争优势组织的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。组织可以根据自己的特色，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是组织维持竞争优势的唯一途径。竞争优势归根结底产生于组织为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。组织要为顾客创造最大的价值，首先要认清目标顾客是谁？他们的需求是什么？这是选择战略定位要考虑的第一个问题。竞争趋同竞争趋同（CompetitiveConvergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略—错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。——迈克尔.波特改进效率不是竞争战略质量和创新是现代组织管理的两大主题，提高质量是组织运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。运营效益并非长久之计，组织可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，组织就落后了。定位需要设限如果组织想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那根本没有战略可言。制定战略就是要限制组织想要做的事情。唯有当知道组织的限制之后，才能清楚将组织在产业中定位。借着设限，组织可以知道并且设计成为一个独一无二的实体，且知道要做什么。这就是战略。组织通常只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，组织选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。战略建立在独特的活动上竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念战略的本质在于行动—选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验Ikea家具零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：–用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息–居室模块设计–备有标准组装配件、包装等仓库–店内婴儿看护–延时服务Ikea公司活动体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低战略定位的类型基于变化的战略定位（Variety-basedpositioning）：提供一个亚系列的产品或服务；–JiffyLube国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务；–战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求；基于需求的战略定位（needs-basedpositioning）即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子；–需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的基于接近方式的战略定位（Access-basedpositioning）即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院的例子。三、组织的核心竞争力核心竞争力是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之到注意，一些企业致力于发展“骨干技术”并以此为基础构筑自己的竞争优势。这些骨干技术虽然不象辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势。在20年前的日美管理比较研究中，不少人批评当时的美国企业不注重发展核心技术的短期行为是“只注意汽车的装饰件而忽视了发动机”。从技术和资源等不同角度认识核心竞争力的构成，可以更好地理解核心竞争力的涵义。案例——柯达公司的竞争技能竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。柯达公司的核心竞争力核心竞争力：柯达将核心竞争力集中于技术核心竞争力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enablingtechnologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的基础。核心竞争力的含义一组先进技术的和谐组合，并具有以下特征：——顾客基本利益的保证，在顾客最关心的问题上做的最好；——开启多个市场大门的钥匙；——是难以模仿的能力；可以把核心竞争力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。核心竞争力是资源的组合资源种类主要内容财务资源现金及组织的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源组织结构和它的计划、控制、协调系统。基于核心竞争力的竞争企业对持续竞争优势的追求必定会导致以核心竞争力为基础的竞争，包括：对核心竞争力“生存空间”的竞争；产品平台的竞争；对核心竞争力的动态完善。核心竞争力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心竞争力是什么——以某个医药公司为例供应商药房医院选择品种与订货进货与仓储管理拣货送货顾客关系管理药品推广与行销供应商资源配送能力顾客资源虚拟展示、电子药师和准确配送为特征的精益代理配送能力活动资源核心竞争力选择核心竞争力的培养方向特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心竞争力。例：本田的核心竞争力PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心竞争力，应该充分展现出企业的发展机遇。需要注意的问题核心竞争力不是一剂药方而是有疗效的药方+改进药方的能力+甄选药材+炮制过程核心竞争力的识别和培养是一个长期的过程开始时我们可能找不到一个适当的名称来命名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养核心竞争力的培养可以与业绩提升同步提升资源往往在业绩改进中得到实现四、环境分析的框架定位就是根据自己内外环境的特点，选取一种进退有据的地位。组织的环境分为外部环境和内部环境。组织的内部环境组织的内部环境包含了组织内一组结构因素；在战略研究中，人们更为关心的是：–经营结构，组织在哪些经营领域开展经营；–活动体系，组织的价值链是否体现了定位；–经营资源，组织所拥有的资源能否为进一步的发展提供有力的支持；–核心竞争力，组织能否培养起他人难以模仿的、能够为组织带来超额收益的能力。组织的外部环境组织的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。组织与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了组织的产业竞争环境。PEST分析一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。技术方面：重大技术成果的影响。产业竞争环境分析模型替代产品供应商买方产业内部的竞争潜在进入者环境分析要回答的问题组织的业绩与竞争地位组织在这些领域中的成长目标组织的活动体系应该进行的改进组织的资源现状与资源差距核心竞争力的培养方向归纳SWOT分析结果环境分析的关键词--SWOT优势劣势机会威胁五、组织的目标体系组织的目标是一个有层次的体系愿景与使命战略意图长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标组织的愿景与使命公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：说明组织的“身份”或本征（WHOweare）明确各项活动的意义（WHATwedo）指明组织的长期发展方向（WHEREweareheaded）描述组织使命的例子OtisElevatorKeyMarket:ToprovideanycustomerContribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.设定发展目标组织的发展目标是设定的，而不是