战略管理_2

外部分析卫田博士复旦大学管理学院什么是产业？2010South-Western/CengageLearning.AllRightsReserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.产业的定义产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司竞争对手产业的边界产业的边界：市场所满足的顾客的基本需求决定了产业的边界产业边界的变化企业应该如何保持竞争优势？唯一不变的就是变波特五力模型2010South-Western/CengageLearning.AllRightsReserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.波特五力模型五力模型分析产业内竞争的五种力量，找出机会和威胁潜在竞争对手的进入风险（壁垒高度）规模经济Quantity潜在竞争对手的进入风险（壁垒高度）品牌忠诚潜在竞争对手的进入风险（壁垒高度）绝对成本优势控制特殊生产要素专利绝对的低成本潜在竞争对手的进入风险（壁垒高度）顾客转移成本潜在竞争对手的进入风险（壁垒高度）政府管制潜在竞争对手的进入风险（壁垒高度）虚假的自信现有企业间的竞争（竞争强度因素）产业竞争结构零散型企业合并型企业（寡头）现有企业间的竞争（竞争强度因素）产业需求需求增加（竞争减少）需求减少（竞争增加）需求多变性的风险创造需求现有企业间的竞争（竞争强度因素）产业成本高固定成本（降价或者增加促销）现有企业间的竞争（竞争强度因素）退出障碍资产缺乏转用价值高固定成本（工资补偿）产业情感联结保留产业内的力量购买者讨价还价的能力（强大因素）供应商众多但是购买者少购买者的购买量很大产业内绝大多数订单来自于购买者2004年购买者讨价还价的能力（强大因素）购买者转移成本低购买者讨价还价的能力（强大因素）购买者在不同的供应商处购买购买者讨价还价的能力（强大因素）购买者本身Verticalintegration供应商讨价还价的能力（强大因素）替代品很少Aircraftengine供应商讨价还价的能力（强大因素）供应商的赢利能力不受某一特定产业内企业购买力的显著影响（该产业为非主要顾客）供应商讨价还价的能力（强大因素）供应商进入客户所在的行业替代产品相互控制价格练习1五力模型的缺点是什么练习2光明集团要进军生鲜电商平台。请用五力模型进行分析，然后讨论光明集团的进军战略。案例背景生鲜电商的商业模式综合型电商淘宝天猫京东商城1号店亚马逊垂直型电商中粮我买网沱沱工社优菜网本来生活网优果网易果网物流企业顺丰优选线下超市沃尔玛永辉超市案例背景电商的成本人工房租市场推广技术物流：“最后一公里”物流费用案例背景竞争对手优势众多优质资源较强资金实力较低的电商成本（物流成本）•农产品品类货源标准化程度较低，分拣过程损耗较高，质量难以保证非标产品•相对而言，光明进入电商行业较晚，经验不足经验不足劣势机遇1•传统销售模式成本上升•（中心城区菜场成本1.04元/斤）机遇2•行业迎来大发展•（无品牌，无集中度，处于“蓝海”竞争时代）机遇3•顾客对网购的兴趣、信心增加机遇挑战1•传统消费习惯•发展农产品电商需要重新培养消费者的消费习惯挑战2•稳定供应•不能储存，品种较多，品种较多，产地较广，需要强大的集成供应能力挑战3•食品安全•供应的量越大，挑战越大挑战战略立足上海走向华东面向全国战术以并购整合为抓手，建立生鲜电商发展基础生鲜宅配领先者高调介入、高点卡位，加快把光明天鲜配与一亩田的产业整合以及“随心订，随心换”，力争成为上海生鲜宅配的领先者战术模式定位：提供综合性的家庭餐饮服务解决方案战术携手开发本土化生鲜供应链系统全球领先的生鲜供应链管理者75年生鲜全产业链运作经验丰富的生鲜行业解决方案系统功能实现产品质量标准化保证供应链挂历可实现从原料到商品的外观、口味与内在质量的一致性与稳定性实现业务流程标准化实现操作工艺标准化实现产品全程可追溯预计该系统可在年内试运营，大幅提升整体生鲜供应链运营效率以信息、技术为突破，完善生鲜电商平台生鲜配送二级物流站点布局可分为三类：A类是中心城区区域B类是新城区区域C类远郊区域战术A类区块（中心城区）B类区块（新城区）C类区块（远郊）浦西覆盖S20外环内区域浦东覆盖中环内区域莘庄南、江桥万达、张江等局部业务集中区域视业务集中区域而定未来覆盖全市配送范围50个站点，通过分阶段、业务匹配、先里后外的原则有序实施。每个站点可覆盖直径5公里配送范围。开设站点区域车辆（四轮配送车+两轮助动车）第一阶段（2014年底前）曹杨路、城隍庙、徐汇地区、长宁地区、万航渡路、三林、周浦、张江高科园区、顾戴路、七宝、吴泾镇、大连路、大华、江桥新增配送车8辆（2吨），每辆车乘载单量350单。日配送量2800单。助动车每个点平均4部，根据业务量调度。第二阶段（2015年上半年）陆家嘴、川沙新镇、外高桥、曹路、世博家园、鲁汇、金都路、青浦城区、嘉定城区、蕴川路、罗店、庙行、江湾镇、四川北路、马陆新增配送车3辆（5吨），每辆车乘载单量650单。日配送量4750单。助动车每个点平均4部，根据业务量调度。第三阶段（2015年下半年）惠南镇东、临港新城、九亭、松江老城区、松江新城区、朱家角、惠南镇西、航头镇、迪斯尼、南桥、奉城、金山新区、泖港、徐泾、安亭、外冈、枫泾、香花桥、泥城镇、中原、顾村新增辆（2吨）配送车和8量配送车（5吨）。日配送量11000单。助动车每个点平均4部，根据业务量调度。以品牌为生命，提高竞争力：以400多种品牌增加客户黏度战术2015年2016年2017年用户规模30万67万128万日均订单50001000020000销售规模2亿4亿8亿光明集团的五力模型在使用时有哪些问题？讨论题