战略管理XXXX09

1企业经营战略复习题（2010.9）1.什么是企业战略管理，企业战略管理有什么特征？答：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。有①企业战略管理是一种高层次性管理；②企业战略管理是一项整体性管理；③企业战略管理是一种动态性管理。2.什么是企业战略，它的特征？企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。具有总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性。3．试述企业战略管理的过程。答：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。这三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。一）战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。二）战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。三）企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。4．战略群体：是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的组企业。5．影响产业进入壁垒高低的因素有：有①规模经济；②产品差异优势；③资本需求；④转换成本；⑤销售渠道；⑥与规模经济无关的成本优势。6.影响供应商讨价还价能力的因素：①供应商的产业集中度；②交易量的大小；③产品的差异化程度；④转换供应商成本的大小；⑤前向一体化的可能性；⑥信息的掌握程度。7.转换成本：是指购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。8.进入壁垒：是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。一个产业的进入壁垒高，对产业内现有企业的威胁就较小，反之，对产业内现有企业威胁就较大。退出壁垒：是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。进入壁垒高与退出壁垒低是获利能力最好的产业，而进入壁垒低与退出壁垒高是获利能力最差的产业。9.强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是伊丹敬之。10.价值链：是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。由于这些创造价值的活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。11.价值链的辅助活动包括采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构。12.价值链的基本活动包括进货后勤、制造、发货后勤、市场营销、售后服务。13.核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它表现为企业经营中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。核心能力的特征：价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性、扩展性。14.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。如果企业处于SWOT矩阵的第Ⅱ象限，那么宜争取战略的是扭转型战略2SWOT分析的内容：优势机会分析（SO）分析；劣势分析机会（WO）分析；优势威胁（ST）分析；劣势威胁（WT）分析。15.战略要素评价矩阵法：是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。16.企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种主度概括。由核心理念和未来的展望组成。17.企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。18.企业目标：是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命有具体化。19.企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素:获利能力；生产能力；竞争地位；技术领先；职工发展；公共责任。20.战略目标在战略管理中的作用：是企业制定战略的基本依据和出发点；是企业战略实施的指导方针；是企业战略控制和评价的标准；是企业使命具体化和数量化；对员工有很大的激励作用。21.战略目标制定的原则：关键性原则；平衡性原则；权变性原则。22.发展型（或者企业成长方向）战略的类型：密集增长型战略；一体化战略；多元化战略。发展型战略的基础是“价值创新”逻辑。23.发展型战略的利弊分析：有利于扩大企业自身价值；有利于提高企业的生产经营效率与效益；能保持企业的竞争实力。可能破坏企业的资源平衡；可能降低企业的综合素质；可能会忽视产品和服务的质量，不能使企业达到最佳状态。24.密集增长型战略源于安索夫的产品—市场矩阵法，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略。25.一体化战略是企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略的类型主要有横向一体化、纵向一体化、混合一体化。26.实行纵向一体化的战略利益有：实现范围经济，降低经营成本；稳定供求经济，规避价格波动；提高差异能力，树立经营特色。27.市场开发战略的基本思路：扩大新的市场范围；在新市场寻找潜在的用户；增加新的销售渠道。28.企业并购整合的主要内容：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、文化整合。29.战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定方式组成的网络式联合体。它的主要形式有：合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股。战略联盟组建中应注意的问题：慎重选择合作伙伴、建立合理的组织关系、加强沟通。30.稳定型战略的基本类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略。31.收缩型战略的主要类型：转向战略、放弃战略、清算战略。32.市场增长率-相对市场占有率矩阵法也称波士顿矩阵；行业吸引力-竞争能力矩阵法也称GE矩阵法。市场增长率-相对市场占有率矩阵中的第三个参数是：各项业务的销售收入。33．按生命周期分析法的战略建议，有四种战略选择，即发展战略、有重点的发展战略、调整战略与退出战略。34.一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。它有三种类型：成本领先、差异化和重点集中战略。35.成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。实施成本领先战略要具备的外部条件：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业产品基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径探测少；多数顾客使用产品的方式相同；3消费者的转换成本很低；消费者具有较强的降价谈判能力。实施成本领先战略企业内部必须具备的技能与资源：持续的资本投资和获得资本的途径；生产加工工艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统。成本领先战略的收益与风险：收益表现为：抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势。风险表现为：降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。36.差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。主要有四种基本的类型：产品差异化战略、服务差异化战略、人事差异化战略与形象差异化战略。重点集中战略的主要类型：产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略、低占有率重点集中战略。37.动态竞争战略主要包括进畋战略和防御战略两种形式。成功地进攻领先者总是需要某种战略洞察力。进攻者的入侵周期一般由四个时期组成：准进入时期；进入时期；持续时期；后进入时期。38.阻击战略的主要步骤：全面了解现有障碍；预见可能的挑战者；预测可能的进攻路线；选择封锁可能进攻路线的防御战略；塑造公司作为顽强防守者形象；确立现实的利润。39.新兴行业中企业经营行为的基本特性：不确定性、风险性、相对性、一致性、新企业的建立与分裂。新兴行业不确定性的主要表现：技术不确定性、经济不确定性、组织不确定性、策略的不确定性。新兴行业中竞争战略选择应考虑的内容：新兴行业本身的选择；目标市场的选择；进入时机的选择；策略性行动的选择。新兴行业中企业战略选择的第一个问题就是新兴行业选择。行业进入成熟期，买方市场已经形成。在成熟行业中选择竞争战略时，若是小批量生产，采用差异化或集中战略；若是大批量生产，则采用成本领先战略。40.衰退行业是指在相当长的时间里，行业中产品的销售量持续下降的行业。衰退行业的竞争战略选择的基本思路：领先战略；观望战略；投资转向战略；快速退出战略。衰退行业竞争战略选择应当注意的问题：客观分析衰退行业的形势；避免打消耗战；谨慎采用投资转向战略。41.市场细分的有效条件：可衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。42.目标市场选择的主要模式：单一市场集中化模式、选择性专业化模式、产品专业化模式、市场专业化模式、全面进入模式、大规模定制模式。目标市场的进入方式有：强化营销、一体化营销、多元化经营。大企业主要是通过无差异性营销、差异性营销和集中营销三种途径来全面进入整个市场。43.无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。44.按企业所处的竞争地位，企业在目标市场可扮演四种角色：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补阙者。市场领导者必须在三个方面采取行动：开发整个市场、保持现有市场份额、扩大市场份额。市场挑战者的进攻策略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击式进攻。45.研究开发战略对于提高经济效益的作用：有利于企业加快产品更新换代；有利于保持企业的竞争优势；有利于降低成本提高经济效益。企业基本型研究与开发战略的三种基本形式：进攻型研究与开发战略、防御型研究与开发战略、相机型研究与开发战略。4渗透型研究与开发战略的基本形式：高档战略、空隙战略、升级战略。反应型研究与开发战略的基本形式：消极反应战略、积极反应战略。46.企业生产能力战略选择的主要模式：扩大战略模式、反向战略模式、追随战略模式、威慑战略模式。生产质量战略的主要内容：产品功能战略、产品性能战略、产品使用寿命战略、产品经济性战略、产品外观战略。47.企业长期资金筹集的主要来源有：普通股、优先股、公司债券三种。短期资金筹集的主要方式：商业信用、银行信用、应付费用。企业长短筹资结构战略有：低风险、安全战略；低成本、冒险战略；低成本、低风险战略。影响投资组合的主要因素：赢利与风险、经营规模、产业性质。48.形成企业持续竞争优势的决定性因素是：人力资源的开发与管理。企业人力资源战略分为：人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略三个方面。可供选择的人力资源开发战略方案有：引进人才战略、借用人才战略、招聘人才战略、自主培养人才战略、定向培养人才战略、鼓励自学成才战略。人才使用战略的基本途径：任人唯贤战略、岗位轮换使用战略、台阶提升使用战略、职务资格双轨使用战略、权力委让作用战略、破格提拔使用战略。49.战略实施中的指挥型模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。50.职能型组织结构是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源等来构造的组织结构。矩阵制组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构。51.事业部制组织结构的缺点：各个事业部都设置相同的职能部门，造成机构重复，资源的浪费；需要较多的管理人员，增加管理的行政费用；各个事业部容易产生独立倾向，或者相互竞争，从而损害了整个公司的利益。组织结构战略创新的主要形式有：组织软化的趋势、建立混合型组织结构、网络型组织结构。52.影