战略管理二（PPT99页)

企业战略管理第4章内部环境分析价值链分析法内部因素评价矩阵(IFE)“雷达图”分析法内部环境分析方法企业战略管理1、价值链分析法企业的每项生产经营活动都是其创造价值的动态过程，企业所有不同且相互关系的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，这就是价值链(ValueChain)。企业的价值活动可以被分为基本活动和支持活动。基本活动也叫主体活动，指从企业购进原材料进行加工生产成为最终产品，将其运出企业，上市销售，直到售后服务的一系列活动；支持活动也叫辅助活动，始终贯穿在这些活动之中，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业的基础设施等。第4章内部环境分析企业战略管理内部后勤经营外部后勤市场与销售服务企业基础设施人力资源管理技术发展供应利润基本活动支持活动价值链：基本活动和支持活动第4章内部环境分析1、价值链分析法企业战略管理评价企业价值链的基本活动第4章内部环境分析基本活动主要内容评价差/一般/优内部后勤原材料与存货控制系统的健全；原材料仓储活动的效率经营与主要竞争对手相比较的设备生产能力；适当的生产工艺自动化；生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性；工厂与工艺设计的效率外部后勤产成品与服务分配的时间安排与效率；产成品仓储活动的效率企业战略管理第4章内部环境分析评价企业价值链的基本活动基本活动主要内容评价差/一般/优市场与销售确定不同消费者需要的市场调研的有效性；销售促进与广告的创新；替换分销渠道的评价；销售力量的激励与竞争；质量设想的发展与好的名声；消费者之间的品牌忠诚度的程度；市场分割或整个市场占领的程度消费者服务请求消费者输入产品改进方法的方式；对消费者抱怨的及时注意；保证与担保政策的恰当性；消费者教育与训练的质量；提供替换零部件与修理服务的能力企业战略管理第4章内部环境分析评价企业价值链的支持活动支持活动主要内容评价差/一般/优人力资源管理招募、训练与提高所有雇员水平的有效性；激励与挑战雇员报酬机制的适当性；最少缺勤与保持适当营业额的工作环境；与商业联系会的关系；专业组织中管理人员与技术人员实际的积极参与；雇员激励与工作满意程度的水平技术发展研究开发活动的成功(产品与方法革新领先)；研究开发部门与其他部门之间的运作关系的质量；技术发展活动的进度安排；实验室与其他实验设施的质量；鼓励创造与创新的工作环境的能力企业战略管理第4章内部环境分析评价企业价值链的支持活动支持活动主要内容评价差/一般/优供应投入资源的替代，较少依赖单一供应商的发展；采购原材料；正合时宜；最低可能的成本；可接受的质量成本；获得工厂、机器与建筑设施的方法；租赁与购买决策标准的发展；与可信赖的供应商之间良好的长期关系企业基础设施确定新产品市场机会与潜在环境威胁的能力；完成战略目标的战略计划体系的质量；有组织的单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合；获得相对较低成本的资本支出也流动资本的资金能力；制定战略与日常决策中信息系统支持的水平；管理阶层对一般环境与竞争环境及时的与准确的信息；与公共政策制定者及利益集团间的关系；公众形象与公司品德表现企业战略管理价值链分析法的一般步骤是：第1步：研究生产和产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势与劣势；第2步：分析各产品价值的内在联系，即一项价值活动(如采购)的执行方式与另一项价值活动(如生产作业)成本之间的关系；第3步：分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性，大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定的规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。第4章内部环境分析1、价值链分析法企业战略管理InternalFactorEvaluationMatrix，简称IFE，是对企业组织内部资源与能力进行评价的一种方法，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部内部能力。构建企业内部因素评价矩阵方法和步骤如下：第4章内部环境分析2、内部因素评价矩阵企业战略管理(1)在第一栏列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体。(2)在第二栏给每个因素以权重。所有权重之和等于1.0。其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重，权重越大，说明该因素对企业当前和未来的成功很重要。(3)在第三栏为各因素按5(重要优势)、4(优势)、3(无优势)、2(弱点)、1(重要弱点)进行评分。评分依据是该因素当前对企业来说是重要优势还是一般优势，是重要弱点还是一般弱点。第4章内部环境分析企业战略管理(4)在第四栏将第二栏的权重和第三栏的得分相乘，得到每个因素的加权分。(5)在第五栏指出为什么选择这一因素，权重如何确定，以及如何评分。(6)最后将第四栏所有内部因素的加权分相加，得到该企业的总加权分，总加权分在5(很好)和1(很差)之间，一般水平为3，一个在产业中处于平均水平的公司，其加权分为3。第4章内部环境分析企业战略管理内部因素评价矩阵：美泰第4章内部环境分析权重评分加权分说明美泰的企业文化0.1550.75质量是其成功关键高层管理经验丰富0.0540.20懂家用电器垂直一体化0.1040.40专用工厂与员工关系0.0530.15还好，但正在变坏胡佛的国际化导向0.1530.45胡佛在清洁器方面有名研究开发工艺导向0.0520.10新产品开发慢分销渠道0.0520.10超级市场取代小代理商财务状况0.1520.30高负债全球定位0.2020.40除在英国和澳大利亚外，胡佛较弱制造设施0.0540.20正在投入1.003.05内部因素优势劣势总计企业战略管理雷达图分析法（radarchart）是用来分析企业财务能力的重要工具，它一般从静态和动态两方面分析企业的财务状况。静态分析是将企业的各种财务比率与竞争对手或整个行业的财务比率做横向比较；动态分析是把企业现时的财务比率与先前的财务比率做纵向比较，就可以发现企业财务及经营情况的发展变化方向。“雷达图”把横向和纵向的分析比较方法结合起来，综合计算企业的收益性、安全性、流动性、成长性及生产性五类指标。第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法企业战略管理收益性指标对收益性指标进行分析的目的在于观察企业一定时期内的收益及获利能力。主要包括：资产报酬率、所有者权益报酬率、普通股权益报酬率、销售利税率、成本费用率、普通股每股收益额、股利发放率、市盈率、毛利率、净利润率等。第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法安全性指标对安全性指标进行分析的目的在于观察企业一定时期内的偿债能力。主要包括：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数等指标。企业战略管理流动性指标对流动性指标进行分析的目的在于观察企业一定时期内的资金周转情况。主要包括：总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、流动资产周转率等指标。第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法成长性指标对成长性指标进行分析的目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。主要包括：销售收入增长率、产值增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率等指标。企业战略管理生产性指标对生产性指标进行分析的目的在于观察企业一定时期内的生产经营能力、水平和成果的分配。主要包括：人均工资、人均销售收入、人均资产总额、人均净利润等指标。第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法企业战略管理雷达图的绘制方法：1、画出3个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行先进水平或平均水平的1.5倍；2、把这三个圆圈的360度分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；3、从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同同行业的水平来决定；4、把企业同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了企业的现实财务状况。第4章内部环境分析企业战略管理收益性：⑴资产报酬率⑵所有者权益报酬率⑶销售利润率⑷成本费用率安全性：⑸流动比率⑹速动比率⑺资产负债率⑻所有者权益比率⑼利息保障倍数流动性：⑽总资产周转率⑾应收帐款周转率⑿存货周转率成长性：⒀销售收入增长率⒁产值增长率生产性：⒂人均工资⒃人均销售收入第4章内部环境分析3、“雷达图”分析法企业战略管理依据上图我们可以看出：当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。第4章内部环境分析企业战略管理一、企业战略的层次企业战略按层次一般可分为总体战略、业务战略和职能战略。一般而言，在竞争领域的三个层面上，企业战略指导和影响业务战略、业务战略则统领和融合职能战略。在战略的性质方面，总体战略的主要表现形式是一种观念，职能战略则主要是一种执行。从战略实施的周期来看，总体战略可以是定期的也可以是不定期的，而职能部门的战略实施一定要定期进行评价。从战略作用角度看，总体战略一般是开创性的，而职能部门则是一种改善或增补。从战略目标取向方面看，总体战略一般定位于与现状具有圈套差距的领域，而具体到职能部门则是选择差距较小的领域，从而确保它的可行性和可操作性。第5章战略分类与内容企业战略管理总体战略也叫公司战略、企业层面战略，是战略开发的最高层面。它是以企业整体为研究对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领；总体战略的要务在于企业经营范围的选择，即企业经营业务的数量、各类与相关性。在此基础上，企业战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置、核心竞争力的培养、企业总部与业务单元之间的关系，以及企业与其他企业之间的关系与交往。第5章战略分类与内容总体战略企业战略管理业务战略也叫事业部战略，是在总体战略指导下，针对某一特定战略单位的战略计划。事业部战略的重点是保证战略经营单位在它所从事的行业中或某一细分市场中的竞争地位。业务战略主要应对如下问题：给定企业的经营范围，在某一个具体的行业或市场中，一个业务单元如何去竞争并获取竞争优势？第5章战略分类与内容业务战略企业战略管理职能战略也叫部门战略，作为战略执行部门，职能战略不仅仅要秉承企业总体战略的使命和要旨，更主要的是在事业部战略指导下，针对某一特定职能单位的性质制定战略执行计划。职能战略应对如下问题：职能部门(如市场营销)如何为业务单元的(差异化)战略选择和实施做出相应的贡献？第5章战略分类与内容职能战略企业战略管理二、战略的分类1、从企业战略的功能分类发展型战略防御型战略稳定型战略混合型战略一体化战略多元化战略收缩战略剥离战略清算战略强化战略市场开发战略产品开发战略横向多元化战略多向多元化战略复合多元化战略市场渗透战略纵向一体化战略横向一体化战略企业战略第5章战略分类与内容企业战略管理发展型战略，适应于企业有发展和壮大自己的机会。其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟市场，是一种进攻型战略。发展型战略又分为：1、一体化战略，包括纵向一体化和横向一体化战略；2、强化战略，包括市场渗透、市场开发和产品开发战略；3、多元化战略，包括横向多元化、多向多元化和复合多元化战略。第5章战略分类与内容发展型战略企业战