战略管理基础

第一章战略管理基础•一、何为战略？•二、战略的特点与作用•三、战略的层次•四、战略管理及其发展•五、战略管理过程数字：根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。摘自《第五项修炼》P19•强有力地执行一个战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准。一、何为战略？•古称韬略，军事用语，作战的谋略。•毛泽东：战略问题是研究战争全局的规律性东西；凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。•奎因（Quinn，1980）：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。•安德鲁斯（Andrews，1971）：战略是企业的宗旨、目的或目标和实现这些目标的主要策略和计划的模式。这种模式是以说明这家公司现在处于或将处于什么行业，以及公司是何种类型或将会成为和种类型的方式表现出来的。明茨伯格的战略5P模型•一种计划（plan）：事前制订•一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段•一种模式（pattern）：行动的结果•一种定位（position）：战略是企业与环境的中间力量•一种观念（perspective）：与价值观、企业文化一样，企业成员共享之DeliberateStrategyEmergentStrategy已实现的战略空想战略应急战略•安索夫的战略四要素：•（1）产品与市场范围•（2）增长向量•（3）协同效应•（4）竞争优势二、战略的特点与作用•特点：•高度的全局性。•长期的目的性•竞争的对抗性•经营的风险性•切实的可行性•作用：•确定方向和目标•决策支持•检讨所作所为•促进协调与交流•定义组织案例：巨人——史玉柱•史玉柱1986年被保送到深圳大学进修软科学管理的研究生，随后仅以4000元借款起家，依托他工作和学习期间创新开发的M－6401桌面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件优厚的省直机关，开始了艰难的创业。由于个人的不懈努力，也因为能够率先进入高科技信息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。那一年，他只有27岁。•1991年，珠海巨人新技术公司成立。1993年巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到36亿元，公司也从50多人发展到200人。李鹏等10多位领导人先后视察巨人集团。1993年6月，年仅31岁的史玉柱获得珠海市第二届科技成果特等奖，获得奥迪轿车1辆，103平方米住宅一套，奖金63万元。•与此同时他的头脑开始发热，制定出脱离企业现实、盲目冒进的“宏伟目标”。1994年，巨人集团的产值近10亿，但史玉柱这一年却提出了两年产值增加10倍以上的计划，他要求1995年产值达到50亿元，1996年要超过100亿元。于是，公司围绕这个目标发动了涉及保健品、医药和电脑三个行业的“三大战役”，一次性推出了几十个产品，企业员工也在一个月内由不到1000猛增到3000人。•企业经营领域、规模和人员快速扩张，而集团在管理、市场、技术和经验等方面却没有也很难跟上发展的需要。在企业组织上，史玉柱成立了“地方军”和“野战军”，还经常召开欢迎“前方将士”的仪式，巨人集团内一派“军事化”景象。企业试图用军事代替经营；用部队制度代替管理；用“大跃进”作为企业战略，结果管理混乱，浪费和损失也越来越严重。这时候恰遇1995年全国整顿保健品市场，巨人集团的“脑黄金”严重滞销亏损。•与此同时，巨人集团的大量资金又正在用于建设珠海最高的71层巨人大厦，由于资金、市场、管理等力量分散，不能按时完工，使得整个巨人集团资金严重周转不灵，陷入困境。1997年珠海巨人集团因为资不抵债被法院查封。思考：巨人错在哪里？类似的故事•亚细亚•三株•秦池•爱多•太阳神•……参考：《大败局》，吴晓波著，浙江人民出版社，2001年1月。三、战略的层次•公司战略回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些经营领域，资源如何分配等问题，包括多元化、一体化、购并、投资撤资等。•业务战略回答SBU（战略业务单位）在一个具体的经营领域内如何同竞争对手展开有效竞争的问题；包括成本领先、集中化、差别化等。•职能战略回答本部门或者履行某一职能的多个部门如何卓有成效开展工作的问题，包括人力资源战略、市场营销战略、财务战略、研发战略等。公司总部事业部B事业部A研发财务人力资源营销公司战略业务战略职能战略特点战略层次公司级业务级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间具体可衡量程度判断评价+定量化半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性与现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利能力大中小代价（成本）较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低四、战略管理及其发展•战略管理=战略+管理：企业管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。•管理学研究的一个分支领域，其视野跨越企业经营管理的整个范畴企业战略管理研究十大学派•说明性学派设计学派计划学派定位学派非理性主义学派企业家学派认识学派学习学派权势学派文化学派环境学派综合性学派结构学派（亨利·明茨伯格：《战略历程：纵览战略管理学派》，机械工业出版社，中译版，2001年9月)战略管理的发展•20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想，迈克尔·波特教授将之称为企业战略的第一种观点。•1938年，巴纳德（Barnard）在《经理人员的职能》一书中有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特称之为企业战略的第二种观点。•有关战略管理的文献可以追溯到1951年威廉·纽曼（WilliamNewman）的著作；•但是比之更早的是：•公元前4世纪的《孙子兵法》（GriffithinSunTzu，1971，英译本）•在商学院里，战略管理学在此以前的半个多世纪里一直依赖案例作为研究和教学的手段，而未能发展起严谨的（rigorous）理论和分析工具。这与管理学长期以来被视为一门实用性学科，以及商学院被视为“职业训练学校”（vocationaltrainingschool）有关。其结果是管理学和其他工商管理（BusinessAdministration）学科始终未被大学体系中的其他学科视为严肃的学术领域（fieldofinquiry）。•直到1959年，著名的《戈登-豪威尔报告》（Gordon&Howell,1959）严厉抨击了商学院这种作为职业学校的现状，并且把它归咎于美国商学院缺乏坚实的学科基础，因而不能获得其他科系的认可和尊重。在这份报告的影响下，美国商学院开始大力推广基于专业的（discipline-based）学术研究，逐渐建立起包括管理、会计、金融、营销、运筹等完整的学科体系。商学院吸引了大批来自其他传统学科的研究型人才，并同时创建起严格的博士项目来培养商科领域的博士生。在教师制度上，北美商学院普遍以拥有博士学位作为任教的先决条件、以学术研究成就而不是案例撰写与教学的成果作为晋升和获得终身教职的主要依据。•战略管理学在七十年代以前的学术成就，零星的表现在Chandler、Andrews等人的著作中，也不为其他学科所重视。直到七十年代末以后，随着产业经济学的理论和工具被引入本领域，以及大量严谨的实证型研究的出现，才成为一个真正的学科领域。在此后至今的四分之一世纪中，战略管理学在其发源地美国取得了迅速的发展，也在商学院的整个学科体系中取得了重要的地位。今天，战略管理学与管理学的其他领域一样，被视为广义的社会科学的重要组成部分。•耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看你想到哪里去。”耗子再问：我该怎么走？——战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。——战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条路。——战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换一个目的地？——战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。战略规划学派•20世纪60年代，三安范式（Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm）出现。三安范式的基本分析工具是的SWOT分析与波士顿矩阵（BostonConsultingGroup）。三安范式战略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）与其竞争环境的商机战略适应学派•20世纪70年代，世界经济环境的大幅变化（1973年石油危机）打破了三安范式的基石：环境可预测性。•这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这一时期的主要思想有逻辑改良主义（LogicIncrementalism，Quinn）、自然选择与适应进化论（Chandler）、学习模型与学习型组织（Giles）。产业组织学派•20世纪70年代末期至80年代初期，世界经济形态发生了非常大的变化，其标志是：市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量；大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争；产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。•基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出现了SCP、PIMS及波特的竞争战略理论为代表的战略新理论。产业组织学派是一个跳跃，与三安范式并无逻辑上的联系。资源基础学派•这一时期，经济理论得到新发展，契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。•日本企业的成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。•20世纪80年代以后，许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，于是他们纷纷清理非核心业务，出现“归核化”（Refocusing）趋势。•1990年以后，经济全球化、世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。•这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。•Barney等的资源基础论（Resource-BasedView，简称RBV）•Prahald和Hamel的核心竞争力（CoreCompetence）理论。五、战略管理过程制定战略，完成目标设置目标体系制定使命（宗旨）和愿景执行和实施制定的战略业绩评估，监测新的发展态势，实施矫正性调整措施在必要时进行变革、改善在必要时修改在必要时修改在必要时循环任务1、2、3、4、5任务1任务2任务3任务4任务5在必要时进行变革、改善价值观和使命（宗旨）•价值观（Value）：有关它们是谁、它们代表什么、它们希望实现什么目标以及它们希望如何实现目标（如行为准则等）这样的问题的组成部分。•这些价值观抑制、增加，甚至可能超越基本的获利能力需求。•广义上包括了使命、宗旨、愿景和目标。思考：企业追求的到底是什么？案例：《华为公司基本法》•参考《走出混沌》，主编：黄卫伟、吴春波，人民邮电出版社•基本法的缘起：公司的可持续成长需要一个指导性管理大纲•基本法要回答的基本问题：（1）华为为什么如此成功？（2）促使华为创业成功的因素能不能使华为继续成功？（3）华为要获得更大的成功还需要什么？基本法三大目的目的1•将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。目的2•阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。目的3•指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。企业之道：《基本法》结构企业的核心价值观和机制的综合体现第一章