战略管理第四讲

Page02019/9/9本讲的主要内容一、内部分析框架二、战略的选择与制定三、战略的实施与评价四、实例介绍Page12019/9/9一、内部分析的框架内部分析的逻辑☆扬长避短☆战略性投资Page22019/9/9卓越的盈利能力源于两个因素：（1）位于一个具有吸引力的行业可行性受到制约：第一，日益加剧的国际竞争和管制的不断解除带来行业竞争压力加大；第二，技术变化和需求变化致使行业界限变得越来越模糊；第三，经验性的研究没有表明，行业因素可以解释企业间显著的利润差距。Page32019/9/9卓越的盈利能力源于两个因素：（2）实现了超越对手的竞争优势通过对资源和能力进行开发和布署，而不是从竞争风暴中寻求避难所的方式来建立竞争优势。艾克西海岸石油公司因拥有低成本的阿拉斯加石油储备，并在西部5个自治州形成严密的一体化的运输、炼制及零售网络获得可观盈利；英国航空公司凭借广阔的航线网络、卓越的市场营销能力和客户服务能力赢得显著的收益率。Page42019/9/92.两种不同导向的战略制定在战略规划中存在两种不同的导向，一种是市场导向的战略，另一种是资源导向的战略。Page52019/9/9对外部变化的两种应对方案1、广泛地而不是狭隘地确定市场——市场导向GE、联邦快递、希尔斯等公司。开展多样化的经营方式，全方位满足客户的需求。2、立足于开发并利用明确的内部能力——资源导向本田公司自1948年创建以来，围绕有关引擎开发与制造方面的专业能力制定3M公司在粘合型细胶卷涂层方面拥有专业知识使其从生产沙纸、发展到生产胶带、录音带、录像带、路标、医学产品、软盘以及其他三万多种产品的业务上来。Page62019/9/9对两种导向战略的评价以市场为导向的战略也许不能保证方向的稳定性和持续性，而这一点恰恰是制定长期战略的必要基础。以资源导向的战略，根据试图满足的需求对自身所作出的要求相比，根据自己能够做到的事情确定持久的战略基础更重要。Page72019/9/9资源能力竞争力竞争优势战略竞争能力发现核心竞争力四个持久性竞争优势的标准价值链分析•有价值的•稀有的•难于模仿的•不可替代的•外包内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分Page82019/9/9以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略企业资源企业能力核心竞争力竞争优势战略真正认识存在的资源缺口,继续投入以加强未来竞争所需要的资源基础第五步第四步第三步第二步第一步第六步Page92019/9/9战略成本和企业价值链分析企业之所以具有不同的成本是因为具有以下方面的不同点：原材料、能源、零部件以及其他供应资源的价格基本的技术和设备的新旧程度规模经济和经验曲线工资和生产力水平营销、促销、管理的成本运输成本分销成本Page102019/9/9战略成本分析集中分析与竞争者相关的企业的成本。将企业的成本和竞争者的成本在经营活动一一对应的基础上分析。从原材料采购最终顾客支付的价格明确哪一项内部活动是价格优势或劣势的来源。Page112019/9/9企业价值链企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的。企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及商业流程之间的连接情况。价值链由两类活动组成主体活动（创造主要的顾客价值）支持活动（为基本性活动提供支持服务）Page122019/9/9整个行业的价值链评估企业的成本竞争力需要将他的成本与整个行业的价值链进行比较供应商的价值链之所以重要，是因为供应商提供的材料的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能下游渠道商的价值链之所以重要，是因为下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分他们表现直接影响消费者的满意度Page132019/9/9支持活动基本活动价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值Page142019/9/9支持活动基本活动对内供应价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值Page152019/9/9支持活动基本活动价值链分析制造或运营对内供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值Page162019/9/9支持活动基本活动价值链分析对外发货制造或运营对内供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值Page172019/9/9支持活动基本活动价值链分析市场营销与销售对外发货制造或运营对内供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值Page182019/9/9支持活动基本活动价值链分析服务市场营销与销售对外发货制造或运营对内供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值Page192019/9/9支持活动基本活动价值链分析采购管理服务市场营销与销售对外发货制造或运营对内供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值Page202019/9/9支持活动基本活动价值链分析技术开发采购管理服务市场营销与销售对外发货制造或运营对内供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值Page212019/9/9支持活动基本活动价值链分析人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销与销售对外发货制造或运营对内供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值Page222019/9/9支持活动基本活动价值链分析企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销与销售对外发货制造或运营对内供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值Page232019/9/9支持活动基本活动价值链分析企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销与销售对外发货制造或运营对内供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值Page242019/9/9企业的一般价值链模型利润公司基础结构•基金管理•现金管理•财务控制•短期融资•长期融资•预算•管理结帐•薄记和GA•衡量和控制•策略和运作计划•挣得和PR•法律和政府报告人力资源技术开发采购•人事计划•人事管理•招聘•新酬政策•技能和资格管理•标准和规范•I/T体系结构•I/T技术评估•技术开发（工程和管理•技术推行•I/T应用开发和管理•I/T运作•I/T管理•选择供应商•购买•供应商评估和管理研究开发生产运作物流输出市场和销售客户服务•订单控制•接受和检查•研究•产品概念•产品研发•应用程序工程•测试•说明书•BOM•工程发布•工程变更发布和管理•制造工程•主生产计划•库存控制•能力计划和分配•计划和进度表•订单处理•订单发放•制造和包装•质量管理•预防维护•后勤•材料处理•仓库•运输管理•装船和保险•分销•最终货物仓库管理•订单处理•自动处理•深层干旱计划•市场研究•市场需求和开发•定价•发布、广告和推销•销售分析和预测•分销商、渠道管理•销售和订单录入•客户调查•销售力量管理•投诉•担保•修理•质量反馈•备用件管理•修理服务管理•分派主要价值链辅助价值链Page252019/9/9支持活动基本活动科研开发人力资源管理企业Infrastructure采购管理InboundLogistics市场营销&销售对内供应制造运营对外发货服务市场营销与销售技术开发人力资源管理采购管理企业经常将部分价值链活动或内部职能委托给外部专业单位完成。这种做法称之为资源外包。资源外包往往更有效率。Outsourcing-strategicchoicetopurchasesome活动fromoutsidesuppliers资源外包-某些内部活动从对外发货商购买的战略选择Page262019/9/9价值链概念的应用...很重要的一点是认识到...Page272019/9/9价值链是整个价值系统的一部分供应商的价值链企业的价值链渠道的价值链客户的价值链Page282019/9/9企业价值链渠道的价值链购买者价值链供应商的价值链上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值价值链是整个价值系统的一部分Page292019/9/9供应商的价值链企业的价值链客户的价值链渠道的价值链每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分。上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值价值链是整个价值系统的一部分Page302019/9/9供应商的价值链企业价值链渠道的价值链客户的价值链最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力这就是创造价值!!每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分。上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值价值链是整个价值系统的一部分Page312019/9/9这就是创造价值!!价值链对同一工业中的不同企业是不同的，必须根据每个企业的特殊本质进行分析。供应商的价值链企业的价值链渠道的价值链客户的价值链每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分。上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力价值链是整个价值系统的一部分Page322019/9/9二、战略的选择与制定总体层战略——公司战略应解决的问题：☆进？退？守？☆专业化还是多元化经营？☆有无战略协同业务？☆如何规划近、中、远期的核心业务？Page332019/9/9业务层战略解决怎么做的问题。即企业通过什么去与同行竞争，也就是波特教授的基本竞争战略。☆采用什么手段竞争？☆建立什么核心竞争力？☆如何确定战略投资方向？Page342019/9/9职能层战略解决各职能部门的经营管理活动如何整合的问题。即如何将企业的战略意图（公司使命、公司层战略与业务层战略）分解到企业的各个职能部门中去。实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？Page352019/9/9战略管理要解决的重大问题：企业哲学总体战略态势业务定位核心能力战略基础•我们是怎样的一个企业？•公司的使命是什么？•企业生存的价值在哪里？•公司的愿景是什么？•对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势——进、退、守。•主业能否提供足够的发展空间？•单一或多元经营（何种多元化）？•近、中、远期的主业应如何演变？•是否存在战略协同业务？•企业通过什么去竞争？•什么是企业的核心竞争力？•企业在什么地方进行战略投资？•实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？Page362019/9/9总体战略的类型：☆加强型战略——市场渗透（marketpenetration）——市场开发（marketdevelopment）——产品开发（productdevelopment）——协同开发（synergicbusinessdevelopment）Page372019/9/9总体战略的类型（续）：☆一体化战略——前向一体化（forwardintegration）——后向一体化（backwardintegration）——横向一体化（horizontalintegration）Page382019/9/9总体战略的类型（续）：☆多元经营战略——集中多元化（concentricdiversification）——横向多元化（horizontaldiversification）——混合式多元化（conglomeratediversification）Page392019/9/9总体战略的类型（续）：☆防御型战略——合资经营（joint）——收缩（retrenchment）——剥离（divestiture）——清算（liquidation）Page402019/9/9竞争层策略1、成本领先策略2、差异化策略3、集聚化策略Page412019/9/9职能层策略☆财务策略☆营销策略☆研发策略☆生产策略☆组织策略☆人力资源策略Page422019/9/9三、战略制定与战略实施的区别战略制定战略实施1、行动之前配置资源1、行动中配置资源2、注重效能2、注重效率3、思维过程3、行动过程4、直觉与分析技能4、激励和领