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术业必有专攻业精于专方显卓越战略绩效管理四步法秦杨勇先生(Mr.Qin)上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份等国资委直属企业管理顾问香港大学商学院工商管理硕士北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA班特聘教授近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验。拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验,率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具,并将其运用于集团公司管控。个人专著:《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《控制力-不要被执行蒙蔽》、《战略绩效管理》等系列丛书讲师简介头脑风暴1、当今中国处于主流地位战略绩效管理工具有哪些?2、战略绩效管理工具理论交锋是否”水火不容”?3、传统的战略决策工具和战略地图是什么关系?4、强调战略执行是否可以”淡化”绩效管理?1、前期准备2、战略地图与各级战略KPI设计3、绩效管理运作体系设计4、运行实施战略绩效管理推进四步曲(一)第一步四步曲一:”前期准备”活动一般内容开展前期宣传,组织培训与学习编制推进计划组建战略绩效管理推进团队收集所需信息资料绩效管理实施前的前期调查123451、前期准备2、战略地图与各级战略KPI设计3、BSC运作体系设计4、运行实施战略绩效管理推进四步曲(二)第二步集团战略SBU战略职能战略公司业务的有所为而有所不为?•业务组合•创造协同效应,构建核心能力如何竞争?•价值定位•竞争实施计划如何协同?•协同价值创造各职能具体目标与实施计划战略管理基础知识介绍-不同战略层级关注点战略绩效管理第二步之绘制战略地图集团战略图与BSC业务单元战略图与BSC流程绩效或部门职能内部利益相关者分析个人BSC业务单元内部部门战略图与BSC集团战略分析业务战略分析岗位职责总部职能部门战略图与BSC流程绩效或部门职能内部利益相关者分析职能战略分析1234集团战略图与BSC业务单元战略图与BSC流程绩效或部门职能内部利益相关者分析个人BSC业务单元内部部门战略图与BSC集团战略分析业务战略分析岗位职责总部职能部门战略图与BSC流程绩效或部门职能内部利益相关者分析职能战略分析集团战略图与BSC业务单元战略图与BSC流程绩效或部门职能内部利益相关者分析个人BSC业务单元内部部门战略图与BSC集团战略分析业务战略分析岗位职责总部职能部门战略图与BSC流程绩效或部门职能内部利益相关者分析职能战略分析1234不同层级的战略图与平衡计分卡开发一般顺序战略绩效管理第二步之绘制战略地图任务系统(即使命、愿景、价值观)战略目标与业务组合现状扫描(商业周期)关键职能扫描(含资源状况)扫描核心能力扫描SWOT企业3、微观环境2、中观环境1、宏观环境行业与竞争PESTEL利益相关者外部环境扫描一般内容内部环境扫描主要内容战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图,评估战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图,评估战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图PESTEL波特五力+利益相关者内部价值链分析SWOT外部环境的机会与威胁内部条件的优势与劣势外部环境内部环境123战略环境扫描_简化三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图(续前)战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图,分析战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步财务市场内部流程学习发展利润主营业务收入成本费用投资回报流动资金集团层面的人力资源管理集团层面信息建设规划集团层面组织资本准备度资产负债2、集团要培育什么样核心能力以支持业务组合及外部利益相关者需求?1、支持集团业务组合具体战略行动计划是什么?集团战略地图一般分析思路(示意)使命、价值观与愿景集团业务组合分析与各层面业务整体规划利润主营业务收入成本费用投资回报流动资金资产负债3、以核心能力培育为导向的集团战略内部运营的行动计划是什么?Customer学习发展InternalProcessesLearning财务客户价值观内部运营Financial使命愿景战略地图分析思路F1:股东满意的投资回报F3:销售收入增长F4:降低控制总成本F5:加速流动资金周转F2:获取更多利润C1:我们客户是谁?市场增长点在哪里?C2:客户价值主张是什么?I1:如何满足客户的价值主张?I2:如何控制成本?I3:如何管理存货与应收帐款?L1:人力资源如何支持核心流程高效?L2:信息化建设如何协同流程运作?L3:如何开展企业文化建设?业务战略地图一般分析思路(示意)战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图,分析战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图(续前)战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图,分析战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图(续前)部门战略地图一般分析思路(示意)HR-StrategyMap学习发展客户内部运营财务FinancialCustomer-Learning-部门使命InternalProcesses-F:支持股东价值F:1提高劳动生产率F1.1控制人力成本L1:如何提高HR人力资本准备度L2:如何进行HR信息规划与实施L3:HR系统创新激励F2:推动组织文化建设C1:满足部门与员工的价值主张C2:满足外部的价值主张人力资本准备度薪酬职业发展工作氛围I1:人力资源流程如何有效控制人力成本I2:人力资源流程如何提高员工满意度?I3:人力资源流程如何有效保障其它部门运作?I4:如何推动组织文化建设?高效HR流程服务劳动法规学习与贯彻职业健康职业健康政府活动战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图,评估战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图(续前)研发流程供应商与采购流程生产制造、设备、质量管理流程营销管理流程售服流程开发能力1、开发项目管理流程规范化(规范从立项到整个量产的管理流程,尤其是项目管理中,开发与采购、制造中试的配合)质量1、确保产品开发项目目标的实现(质量要求);2、保持与委托设计方的良好关系、规范管理制度1、规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程与制度,提高模具与零件的控制能力;2、随着客户结构与品种改善,不断提高优良供应商比例1、质量保障体系认证巩固、完善计划实施;2、确保制造过程质量行为与文件要求一致;3、质量分析1、制定市场信息反馈流程与制度,及时反馈产品在客户端使用信息,引导开发、制造与质量部门改进质量与质量管理定单交货速度1、确保安全库存与采购速度,防止配件的原因影响定单交付;1、改变生产计划安排模式,提高定单(尤其是大客户定单)满足率;改进生产工艺、设备管理,加强生产人员培训,推进5S管理以控制平均生产周期1、制定市场信息反馈流程与制度,要求销售人员及时掌握客户动态库存,为销售预测提供决策支持;2、改变预测模式,缩短预测周期,提高预测的准确率;3、制定客户管理流程与制度,作好客户分级,为定单优先提供决策支持客情作好客户公关的前期铺垫,制定客户联谊计划售后服务1、制定市场信息反馈流程与制度,及时反馈产品在客户端使用信息,为减少客户(尤其是大客户投诉)提供预见信息1、规范售后服务的管理流程与制度,提高客诉响应的速度(及时分析战略性客户的质量问题)与质量运营流程时间成本数量质量风险控制指标名称1优化项目评估流程,作好产品的盈利性分析项目评估模式优化计划√√√项目评估流程优化达成评价/盈利性产品比率盈利能力2开发项目管理流程规范化(规范从立项到整个量产的管理流程,尤其是项目管理中,开发与采购、制造中试、合作供应商的配合)开发项目管理模式优化计划√√√开发项目管理流程优化达成评价开发能力3确保产品开发项目目标的实现(质量要求)研发项目计划(4C-001,4B-001\5F-001\5C-002)√√√√√开发项目计划达成率/数量/评价指数质量4规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程与制度,提高模具与零件的控制能力;降低平均采购单价,减少连带的内外部质量损失成本;随着客户结构与品种改善,不断提高优良供应商比例供应商布局实施计划√√√√√供应商评估流程优化达成评价/产品一次交验合格率/零部件来料合格率/平均采购单价下降率/内部质量损失金额/外部质量损失金额/优良供应商比率质量/材料成本/制造费用/直接人工/管理费用序号内部运营举措战略KPI指标推导驱动点行动计划举措1234567891011123456789A等非洲整车制造厂B等欧洲C等中东直接D等南美国际北美A等东南亚二次配套B等C等间接D等客户群体分类A等整车制造厂B等C等华北直接D等华南华中国内华东二次配套西南西北间接华北华南区华中华东西南西北非洲欧洲中东南美北美东南亚产品线A1-001■■▲△△△■△■△B1-001■▲▲△△△■△■△B1-002■▲▲△△△■△■△C2-001■▲▲△△△▲△△C2-002■▲▲△△△▲△△C3△△△△△国内国际分类产品及服务属性质量开发能力定单交货速度形象品牌管理能力关系客情售服未来培育的竞争优势目前急需改进的短板价值主张构成1、市场细分2、产品-市场矩阵分析3、客户价值主张分析4、内部流程矩阵分析5、流程五因素分析法6、战略主题选择-交互式分析某公司战略图分析案例演示业务战略地图分析、评估的六大工具战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图,评估战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图(续前)某公司战略图及诠释案例演示Year1Year2Year3F1股东满意的投资回报净资产收益率F2获取更多利润税前利润F3销售收入增长销售收入F4降低控制总成本成本费用总额F5加速流动资金周转流动资金周转天数战略客户销售收入比重市场营销计划新产品销售收入比重市场营销计划C1.1开发国际市场新的二次配套客户国际战略客户新开发数量市场营销计划C1.2全面占领华北市场整车制造战略客户华北战略客户销售收入市场营销计划C1.3提高战略性老客户的销售渗透战略客户锁定数量市场营销计划C1.4A3产品线全面投入市场新产品销售收入比重市场营销计划C2保持与战略客户良好关系战略客户满意度客户联谊计划StrategyMapExplain维度主要责任人FinancialC1:提升战略客户及盈利新品的销售收入比重Customer核心衡量指标战略目标与主题目标值支持计划数据仪表战略地图解释表(3-5年)战略绩效管理第二步之设计平衡计分卡(续前)Year1Year2Year3F1股东满意的投资回报净资产收益率F2获取更多利润税前利润F3销售收入增长销售收入F4降低控制总成本成本费用总额F5加速流动资金周转流动资金周转天数战略客户销售收入比重市场营销计划新产品销售收入比重市场营销计划C1.1开发国际市场新的二次配套客户国际战略客户新开发数量市场营销计划C1.2全面占领华北市场整车制造战略客户华北战略客户销售收入市场营销计划C1.3提高战略性老客户的销售渗透战略客户锁定数量市场营销计划C1.4A3产品线全面投入市场新产品销售收入比重市场营销计划C2保持与战略客户良好关系战略客户满意度客户联谊计划StrategyMapExplain维度主要责任人FinancialC1:提升战略客户及盈利新品的销售收入比重Customer核心衡量指标战略目标与主题目标值支持计划数据仪表战略地图解释表(3-5年)维度战略目标与主题指标名称目标值数据仪表支持计划责任人计算公式计量单位极性信息来源主导部门信息来源文件F1股东满意的投资回报净资产回报率1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准;达到A%以下为临界值,标准分0分;A%-B%-C%为目标值,标准分60分,连续计分,最高得70分,最低得50分;C%以上为挑战值得100分%正财务管理部《财务报表》F2获取更多利润利润1、利润=∑(销售收入-成本费用)×权重;超过N个以上事业部并且亏损金额达到X该
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