战略规划介绍及编制

第二章企业战略规划及营销管理过程本章结构企业战略的含义与特点企业战略规划过程市场营销管理过程市场营销计划学习目标•了解企业战略的含义与特点•明确企业总体战略规划的程序与内容•把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法•认识市场营销的管理过程•掌握市场营销组合的内涵及特点•能够运用ＳＷＯＴ分析法第一节企业战略的含义与特点一、基本概念二、特点企业战略管理模式制定战略制定战略制定战略实施战略评价与控制外部环境因素组织、资源、文化、管理任务目标战略政策规划预算程序执行业绩反馈系统一、基本概念企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。平型关之战.二、特点企业战略特点长远性全局性抗争性指导可调整客观性企业总体战略经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等三、企业战略层次划分第二节企业战略规划过程认识和界定企业使命区分战略经营单位规划投资组合规划成长战略企业规划总体战略的步骤一、规定企业任务企业任务（使命）：企业观念与企业宗旨。需考虑这些主要因素：(1)企业历史和突出文化特征(2)企业的业主和最高管理层的意图(3)企业周围环境的发展变化(4)企业的资源情况(5)企业的核心能力和优势一个有效的任务书应具备如下条件：(1)市场导向(2)切实可行(3)鼓舞人心(4)具体明确美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”认识和界定公司使命公司产品市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候•奥迪斯电梯公司我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。•康柏计算机公司成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。•麦当劳公司麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。长虹集团的使命•公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。•公司产品目标：创世界名牌。•公司发展目标：成为世界现代跨国公司。立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。二、确定企业的目标企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。企业的常用目标有：投资效益率（ＲＯＩ＝利润额／投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、产品创新等。三、鉴别和评价战略方案（一）稳定发展（二）发展（三）紧缩战略（四）抽资战略（五）产品投资组合战略发展成长战略密集式成长多角化成长一体化成长规划成长战略设计成长战略的思路•首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；•然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；•最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。密集式成长（IntensiveGrowth）市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification(1)密集化增长战略——是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。a.市场渗透——通过采取.更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。案例：长虹的成功与创维的失败。b.市场开发——通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。案例：蒙牛的扩张，新希望在菲律宾、越南的投资。c.产品开发——通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长。案例：可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、五粮醇。优点：专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上建立起较强的竞争力。风险：由于产品、市场范围有限，发展总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子里。一体化成长（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化(2)一体化增长战略——一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。a.后向一体化——公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。案例：中石油收购尤尼科失败，宁夏美利纸业投资40亿元，在中卫、中宁两个县建设50万亩造纸林基地。b.前向一体化——公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。案例：江淮股份从生产底盘到生产汽车。格林柯尔收购科龙。杉杉西服开直营店。c.水平一体化——企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。案例：中国网通收购香港电讯盈科20%的股权，全力拓展海外业务。联想并购IBM全球PC业务。欧莱雅收购小护士。优点：扩张企业规模，提高企业的收益述评，降低交易费用。风险：增加了企业运营的行业风险，分散了企业的资源。多角化成长（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification(3)多角化增长战略——也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。a.同心多角化——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。案例：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。b.横向多角化——又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。案例：纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。c.复合多角化——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。案例：日本企业多采用复合多角化经营，统一集团生产润滑油。优点：可以拓展企业经营边界，增强企业竞争优势。风险：资源分散。•一体化•专业化•多元化单一业务组合多业务组合资源关联组合市场关联组合多角化组合组合规模决策组合结构决策•实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。防御型战略有：–合资经营（jointventure)–合作经营(cooperativearrangements)：合作研究与开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产–收缩（retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。–剥离（divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。–清算（liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业全部资产分块售出。又称结业清理。（五）产品投资组合战略方案1.战略业务单位（SBU)的特征(1)它是单独的业务或一组有关的业务(2)它有不同的任务(3)它有其竞争者(4)它有认真负责的经理(5)它掌握一定的资源(6)它能从战略计划中得到好处(7)公司企业战略SBU－1战略SBU－2战略SBU－3战略财会政策人事政策生产经营管理政策R＆D政策2.划分战略经营单位战略业务单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）•就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。•区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行3.经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析４.规划投资组合进行业务组合分析的第一步是鉴定企业的关键业务，即战略业务单位（SBU—strategicbusinessunit)业务组合分析的第二步是管理部门评估企业各个战略业务单位的经营效果，以便做出资源配置决策。评价企业业务单位的方法有BCG（市场增长率/市场占有率矩阵）和GE（多因素投资组合矩阵）。（１）波士顿咨询集团矩阵波士顿咨询集团矩阵（ＢＣＧ矩阵）–该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。–相对市场份额（Relativemarketshareposition)为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。–产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为低增长率。20%高市场增10%长率低010x高1.0x低0.1x相对市场占有率明星类问题类金牛类狗类$$$？市场增长率相对市场占有率BCG-－波士顿矩阵高低高低明星类瘦狗类金牛类问题类1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。这类单位属于前途命运未卜的，有两种可能性：一是发展明星类；一是下降为狗类。对这类单位是大量投入使之转为明星，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策。2.明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。企业必须大量投资以支持其发展。待其市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即“金牛类”。ＢＣＧ矩阵战略选择3.金牛产品：这类单位能为企业提供高额利润，可用来支持其他单位的存与发展。这类单位愈多，则企业的实力愈强。4.瘦狗产品：这类单位有可能自给自足，也有可能亏损。但不可能成为大量利润的源泉，因而不应再追加投入。更多的时候采取收缩战略，如结业清算、剥离、削减等。业务发展战略适用于拓展战略问题类、明星类维持战略金牛类收割战略前景暗淡的金牛类、狗类、问题类放弃战略狗类、问题类例：某企业业务如下，请用BCG法作简单分析业务单位市场增长率销售额（万元）同行业最大竞争者的销售额A18%1040B20%3010C6%615D4%550例：某企业业务如下，请用BCG法作简单分析业务单位市场增长率销售额（万元）同行业最大竞争者的销售额A18%1040B20%3010C6%615D4%550第三节市场营销管理过程一、分析市场机会二、研究与选择目标市场三、制定战略性市场营销规划四、规划与执行市场营销策略五、实施市场营销控制市场营销管理的意义•市场营销管理不同于一般的管理工作，它是企业发现、分析、选择和利用市场营销机会，合理配置企业的各种营销资源与优势，协调企业与环境的关系及市场营销部门之间的关系，以实现企业的任务和目标的活动过程。•市场营销管理的实质是对企业市场机会，也即对消费者需求的管理。当企业的营销战略计划确定之后，即企业的任务、目标要求及业务发展计划明确之后，还必须通过市场营销活动以及市场营销管理(计划