战略评价和选择

第七章战略评价和选择第一节战略评价的准则•一、适宜性：所选战略与企业外部环境及自身条件适应性的衡量当前发展：所选战略克服困难的程度核心能力,长远发展：所选战略能否增强企业实力目标适宜性：所选战略是否与企业各方面的目标相吻合二、可行性资金来源是否充分产品服务质量水平（生产技术能力1）市场操作能力面对竞争压力管理和操作的人员技能工艺技术水平（生产技术水平2）供应渠道效益风险资本结构个人接受程度团组接受程度对外关系的变化与现存管理的协和参见PP178—179三、可接受性第二节战略适宜性•战略适宜性评价是战略分析的继续适宜性分析的出发点环境资源期望•从一个角度出发，进行重点分析，以其他条件作为约束条件：企业初创、市场增长或饱和时：进行环境分析以其他条件作为约束条件企业生产稳定而资源有限时，进行资源分析以利用企业自身优势，其他条件作为约束条件新建、转变方针、突然变化、资源有限，进行文化/期望分析，以满足有影响力的个人或集团的影响，其他条件作为约束条件•三种评价方法第一种：战略逻辑第二种：战略及其绩效的研究结论第三种：文化适应性1.产品组合：图6.32.生命周期：图6.43.竞争优势：图6.5,6.64.协同力评价synergy：表6.2一、战略逻辑明星问题金牛败狗市场占有率市场增长率高10%低图7.2BCG矩阵高20%低1.产品组合：图6.3明星问题金牛败狗市场增长率图7.3产品分类市场占有率高10%低低20%高ThindogCashcowProblemchild？Star资金产品高低市场增长率高市场占有率低1.产品组合：图6.3GE战略屏幕分析产业吸引力强中弱创名牌亚名牌有问题高盈利维持风险有盈利滞销滞销企业竞争实力强中弱2.生命周期分析（ADL）：图6.4产业进化阶段孕育成长成熟衰退企业竞争实力主导迅速增长开创迅速增长获得成本领先地位更新防御获得成本领先地位更新迅速增长防御集中一点更新随行业发展而增长产业进化阶段孕育成长成熟衰退企业竞争实力较强开创差别化迅速增长迅速增长赶超获得成本领先地位差异化获得成本领先地位更新，集中一点差异化随行业发展而增长寻找新市场固守旧市场随行业发展而增长收获产业进化阶段孕育成长成熟衰退企业竞争实力有利开创差异化集中一点迅速增长差异化，集中一点赶超随行业发展而增长收获寻找新市场固守旧市场更新、转变方针差异化，集中一点随行业发展而增长紧缩转变方针产业进化阶段孕育成长成熟衰退企业竞争实力维持开创随行业发展而增长集中一点收获，赶超固守阵地寻找壁龛转变方针集中一点随行业发展自然增长收获转变方针寻找壁龛紧缩放弃紧缩产业进化阶段孕育成长成熟衰退企业竞争实力脆弱寻找壁龛迎头赶上随行业发展自然增长转变战略紧缩撤退放弃撤退产业进化阶段成长成熟衰退保持领先地位成本领先制造进入障碍威胁竞争对手调整经营范围削减外围鼓励新开端以低成本模仿合资差异化集中一点差异化寻找新机会3.竞争优势：图6.5,6.6企业战略地位领先者跟随者4.协同力评价synergy：表6.2•1.市场份额的重要性:图6.7•2.巩固策略的作用:–质量、市场份额和投资回报的关系6.8a)–高推销费用不适于市场占有低的企业6.8b)–当产品质量较低时,增加推销费用于事无补6.8c)–技术投资强度对投资回报有明显影响6.8d)二.战略与绩效的研究结论•3.其它相关战略的影响:–提高市场份额的代价:图6.9a)–R&D投资、市场份额和ROI的关系–推销新产品会使收益率下降•4.多样化的绩效：–多样化较高的企业发展较快–相关多样化比不相关多样化更具有优势–?通过多样化建立新价值链–?通过多样化降低风险三、文化适应性生命周期阶段主要文化特征战略选择初始阶段1内聚2创始人主导3外部建议不予重视企图重复以前的成功重视相关发展成长阶段1内聚力下降2出现不协调和紧张状态多样化，脆弱，容易被人接管需要改变组织结构，生命周期阶段主要文化特征战略选择成熟阶段1文化固定，制度化。2文化产生惰性3战略逻辑可能被拒绝相关发展渐变战略衰退阶段文化成为一种阻碍变化的力量1需要重新调整2部分剥离•一、获利性分析：图6.10–资金收益率–投资回收期–贴现现金流•二、成本/效益分析,图6.11•三、风险分析：释读6.3—敏感性分析（sensitivityanalysis）•四、受益人(Stakeholder)的态度第三节战略可接受性获利性分析：投资收益率——三年回收20%投资回报分析投资回报0.250.20.150.10.0500123年2净现金流分析回收期：3.5年净现金流01234–10年2561050–5–10–1564.51.8224.1354.163.151.132-103折现现金流分析0123456781050–5–10–1515年净现金流二成本—效益分析三风险分析•1财务比率分析2敏感性分析四受益者(Stakeholders)的态度—相对:股东决定论(STOCKHOLDER)–股东–顾客–社区–职工–供应商–政府第四节战略可行性分析一、基金流评价•已有基金：15000•流动资金增加：550•固定资产投资需求：13,250•纳税：1,200•支付红利：500•支出合计：15,500•贷款利率：14.8%/年•须贷款：900盈亏点分析•图6.13：释读6.4（可用Excels计算）1达成目标的程度：事后合理化；从其它角度获得认可：2参考上级精神：上级往往从宏观考虑问题,战略评价的作用在于提高讨论问题的等级；上级、下级在考虑问题上出发点的不同,需要必要的沟通；第五节战略决策的依据和途径3借助外部机构：主要决策人物之间可能产生意见分歧,借助外部机构可能是一个解决途径,提供一个公正合理的印象。第六节决策技术的应用•一种依靠人为主观判断对方案直接就其自身优劣进行估分或者就一些有关要素进行估分的一种半定量的评价方法。•外部因素评价矩阵•竞争态势评价矩阵•内部因素评价矩阵•定量战略计划矩阵(qspm)一.打分法关键因素权重评分加权评分中国经济稳定高速增长0.0830.24产品市场潜力大0.1640.64证券市场规范发展0.0330.09中国对外资企业的政策优惠0.2030.60全球经济一体化0.0320.06外部因素评价（EFE）矩阵关键因素权重评分加权评分行业竞争激烈0.2240.88国家产业政策限制0.0530.15中国市场环境不规范0.0520.10中国对外资企业的政策优惠0.1230.36技术进步导致的产品更新加速0.1610.06外部因素评价（EFE）矩阵关键因素权重评分加权评分合计1.003.18外部因素评价（EFE）矩阵关键因素权重评分加权评分市场占有率高0.1240.48研发能力和技术领先0.1740.68企业管理先进0.2040.80品牌优势0.0530.15全球化运作0.0630.18内部因素评价（IFE）矩阵关键因素权重评分加权评分市场占有率高0.1240.48研发能力和技术领先0.1740.68企业管理先进0.2040.80品牌优势0.0530.15全球化运作0.0630.18内部因素评价（IFE）矩阵关键因素权重评分加权评分人员流动过大0.1420.28资产配置过于分散0.0520.10设备价格过高0.1120.22组织体系过于复杂0.0510.05缺乏持续稳定的发展战略0.0510.05内部因素评价（IFE）矩阵关键因素权重评分加权评分合计1.002.99内部因素评价（IFE）矩阵关键因素权重本企业对手1对手2即将加入WTO.1经济增长8%.3证券市场规范发展.05合计1竞争态势评价矩阵权重SO1战略ST2战略WT1战略AS分加权分AS分加权分AS分加权分S1市场占有率高0.1240.4830.3610.12S2研发能力和技术领先0.1740.6840.6810.12S3企业管理先进0.2030.6040.8010.20S4品牌优势0.0510.0520.1010.05S5全球化运作0.0630.1810.06定量战略计划矩阵（一．优势）权重SO1战略ST2战略WT1战略AS分加权分AS分加权分AS分加权分W1人员流动过大0.1410.1410.1410.14W2资产配置过于分散0.0510.0530.1530.15W3设备价格过高0.1120.2230.3330.33W4组织体系过于复杂0.0520.1020.1020.10W5缺乏持续稳定的发展战略0.0530.1510.05定量战略计划矩阵（二．劣势）权重SO1战略ST2战略WT1战略AS分加权分AS分加权分AS分加权分O1中国经济稳定高速增长0.0840.3240.3220.16O2产品市场潜力大0.1640.6430.4830.48O3市场经济体制逐步完善0.0310.0310.0310.03O4中国对外资企业的政策优惠0.2010.2010.2030.60O5全球经济一体化0.0310.0340.1510.03定量战略计划矩阵（三．机会）权重SO1战略ST2战略WT1战略AS分加权分AS分加权分AS分加权分T1行业竞争激烈0.2230.6630.6620.44T2国家产业政策限制0.0520.1030.1520.10T3中国市场环境不规范0.0510.0510.05T4竞争对手更优惠政策0.1220.2430.3630.36T5技术进步导致的产品更新加速0.0640.2440.24合计14.965.483.56定量战略计划矩阵（四．威胁）•运用定量战略计划矩阵（QSPM）对由SWOT矩阵拟定的可行备选战略进行客观评价，首先给出各战略吸引力分数（AS分），然后进行算数平均。由此计算出各方案吸引力总分（TAS），针对其中典型的产品开发战略（SO1），集中化多元经营战略（ST2）及后向一体化战略（WT1）进行比较并作出评价，其排序依次为：集中多元化战略5.48；产品开发战略4.96；后向一体化战略3.56。二.决策树法：•将因素排列成树形结构通过比较取舍选取决策方案的方法•又称情景分析法。通过设想未来情景变化,推想方案适应性的方法。vision三.想定法：scenario四决策矩阵法：•不同方案在不同预期下所得到的收益形成一个收益矩阵(又称损益矩阵),依据不同的决策原则可获得不同损益值,相对不同的方案优势,提供决策参考。计有：•乐观决策标准•悲观决策标准•最小后悔决策标准•最大期望决策标准五.仿真模型法六.启发模型法七.层次分析法一、层次分析法的特点和应用领域：•决策获得的权衡特点：你的决策是如何作出的？不同利益和考虑问题的不同角度的权衡应用领域：选购商品；选购设备；选拔人才；决定政策；技术评价；资源分配；预测和估计；投人产出；想定规划；冲突解决。二、层次分析法的过程：–.将问题概念化；.建立层次结构；.建立判断矩阵；.判断矩阵的排序；(一致性检验)合成权重的计算。–ThomasLSaaty–AHP:AnalyticHierarchyProcess–DecisionMakingforLeaders–TheLogicofPriority–ExpertChoice目标层准则一方案5准则二准则三方案1方案2方案3方案4层次分析法讨论题1.战略评价准则是由哪些部分组成的?2.战略评价的出发点是怎样的?它们之间是什么样的逻辑关系?3.什么是战略逻辑?4.通用电器公司法较之波士顿咨询集团法的进步表现在哪里?5.结合格兰仕公司的案例谈一谈对竞争优势的理解.6.战略与绩效的研究结论对于制订公司战略有何启发?7.康佳提出，文化转型比战略转型更重要，你是否同意这个观点？说明你的理由。