战略评价方法及选择

第八讲：战略评价方法及战略选择过程增长率－市场占有率矩阵法（BCG矩阵法）明星幼童瘦狗金牛余者放弃清算高1.5低相对市场占有率高10%低市场增长率业务转换方向资金投向增长率—市场占有率矩阵法的含义一、假设条件所有公司都是由两个以上的经营单位组成一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品—市场面二、市场占有率代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经营单位获取现金的速度。相对市场占有率（当年）=经营单位的销售额或量(当年)/主要竞争者的销售额或(量)x100%相对市场占有率=经营单位的绝对市场占有率/主要竞争对手的绝对市场占有率x100%第一节增长率—市场占有率矩阵法第一节增长率—市场占有率矩阵法三、市场增长率含义:对一个经营单位的市场吸引力，决定投资机会的大小。市场增长是一把双刃的剑迅速收回资金、支付投资收益提供机会市场增长速度越快，维持其增长所需资金就越多市场增长率=当年市场需求—去年市场需求/去年市场需求x100%一个企业所有经营单位都可列入任一象限,并依据所处地位采取不同战略第一节增长率—市场占有率矩阵法金牛类经营单位的战略选择:拥有大量现金余额,采取维持战略或收获战略狗类经营单位的战略选择:现金陷阱,采取清算战略或放弃战略幼童类经营单位的战略选择:如果幼童可以转化为明星—投资如果幼童不可能转化为明星—放弃战略明星类经营单位的战略选择具有较好的投资机会,维护和改善竞争地位第一节增长率—市场占有率矩阵法表8-1应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或收获战略为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余第一节增长率—市场占有率矩阵法BCG矩阵进行战略方案评价的步骤将公司分成不同的经营单位;确定经营单位在整个公司中的相对规模;确定每一经营单位的市场增长率确定每一经营单位的相对市场占有率绘制公司整体经营组合图依据每一经营单位在公司整体经营组合中的位置而选择适宜的战略平衡的经营组合才是理想的经营组合!经营组合的平衡图8-2平衡的经营组合图市场增长率相对市场占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低第一节增长率—市场占有率矩阵法BCG矩阵法的局限性分析及改进局限性:用市场增长率和市场占有率决定经营单位的地位及战略过于简单;难以确定综合性产业的市场占有率;对狗产品的放弃战略,不利于有价值经营经验的学习;改进:横轴代表经营单位所具有的竞争优势的大小;纵轴以在行业中取得竞争优势的途径的数量多少来表示;四个象限就有四种不同的经营单位类型及战略BCG新矩阵图8-4BCG新矩阵分散化死胡同大量化专门化小大少多取得竞争优势途径的数量经营单位所具备的竞争优势的大小BCG法的不足以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略未免过于简单。市场占有率只是对企业过去业绩的不完全反映，未能反映未来趋势，如果产业在衰退，再大的市场占有率也没有意义。而且它是一个相对的概念，竞争者随时可以通过各种手段包括削价竞争获取。难以确定综合性产业的市场占有率对“狗”产品的处理与“分享经验”概念相抵触市场占有率只是对顾客群体的统计，忽略了钱袋份额或顾客份额，即模糊了高盈利率顾客与低盈利率的顾客。基于顾客价值的营销目标顾客价值关系质量关系价值顾客盈利性顾客忠诚度顾客终身价值RFM和交叉销售增量销售顾客满意顾客保留率顾客推荐相关概念顾客资产价值：企业所有顾客终身价值的大小。顾客终身价值：在顾客生命周期内从该顾客持续购买所获得的利润流的现值。钱袋份额：本企业提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的比重。顾客资产份额：顾客资产在目标市场中所占有的份额。RFM：R（recency）——最近购买期，最近一次从企业购买商品的时间；F（frequency）——购买频率，在企业划定的时间内，顾客从企业购买商品的次数；M（monetaryamount）——货币价值，同样一段时间内，顾客从企业购买商品所消费的金额。顾客资产价值的构成顾客购买价值——是顾客由于直接购买为企业提供的贡献总和顾客口碑价值——是顾客由于向他人宣传本企业产品或品牌而导致企业销售增长、收益增加时所创造的价值顾客信息价值——是顾客为企业提供的基本信息的价值顾客知识价值顾客交易价值第一节增长率—市场占有率矩阵法BCG新矩阵的战略选择大量化经营单位战略选择--采取成本领先的竞争战略专门化经营单位战略选择--采取差异化竞争战略死胡同经营单位战略选择--中庸企业,必须进行战略转变才能摆脱困境分散化经营单位战略选择--选择集中化战略第二节行业吸引力——竞争能力分析法一、行业吸引力—竞争能力分析方法的内涵由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的，根据行业吸引力和经营单位的竞争能力,用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置,以此确定战略选择二、操作方法横坐标——行业吸引力（分别由一系列指标衡量）纵坐标——经营单位的竞争能力（分别由一系列指标衡量）分别分为高、中、低三档(A、B、C、D、E、F、G、H、I)形成九个区域公司内的所有经营单位归结为三类（发展类、选择性投资类、收获或放弃类）对于不同区域的经营单位，公司采取不同的战略第二节行业吸引力——竞争能力分析法图8-5行业吸引力——竞争能力矩阵行业吸引力高低中经营单位的竞争能力高中低ABDCEGFHI第二节行业吸引力——竞争能力分析法行业吸引力所评价的因素社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。第二节行业吸引力——竞争能力分析法经营单位竞争力评价因素生产规模增长情况市场占领率盈利率技术地位产品线宽度产品质量及可靠性单位形象造成污染的情况人员情况第二节行业吸引力——竞争能力分析法三类经营单位的战略选择1、发展类（A、B、C）公司采取发展战略，通过多投资，巩固经营单位的行业地位；2、选择性投资类（D、E、F）公司选择其中条件较好的经营单位进行投资，对其余的采取收获或放弃战略3、收获或放弃类（G、H、I）采取不发展战略，对目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略，对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略第二节行业吸引力——竞争能力分析法政策指导矩阵•与行业吸引力——竞争力分析法相类似•横坐标——行业前景（分为强、中、弱）包括市场增长率、市场质量、市场盈利稳定性及其他环境因素•纵坐标——经营单位竞争能力（分为强、中、弱）包括市场地位、生产能力、产品研究和开发等•对于落入不同区域的经营单位，采取不同的战略图8-6政策指导矩阵经营单位的竞争能力弱中强行业前景弱中强不再投资分期撤退加速发展或放弃分期撤退密切关注不断进化资金源泉发展领先地位领先地位第二节行业吸引力——竞争能力分析法政策指导矩阵中不同区域的战略选择领先地位（强、强）——保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其竞争地位；不断变化（强、中）——通过分配更多资源，使该区域经营单位向下一区域移动；加速发展或放弃（强、弱）——存在两种可能性，对有前途的采取加速发展，没有前途的则采取放弃战略发展（中、强）——分配足够的资源，使之能随市场而发展密切关注（中、中）——该区域拥有众多竞争者，最大限度增加现金收入，停止投资分期撤退（弱、中）——采取缓慢退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位资金源泉（弱、强）——用少量投入以求未来的扩展，将其资金投入其他经营单位；不再投资（弱、弱）——采取放弃战略第三节生命周期法•生命周期法由亚瑟•利特尔咨询公司提出•以行业成熟度和战略竞争地位两个参数确定公司中各个经营单位所处的位置•行业成熟度行业划分阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段行业成熟度划分考虑要素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率稳定性、顾客稳定性、进入行业的难以程度、技术等•经营单位竞争地位考虑要素：产品线宽度、市场占有率及变动、技术及改变等因素孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段增长率较国民生产总值增长更快高于国民生产总值等于或低于国民生产总值增长为零或负增长增长潜力基本不满意或产品只相对不知晓部分满意或产品相对不知晓一般满意或产品被知晓满意或产品早已知晓产品线范围窄；很少品种宽；多样化宽；标准化窄；如果行业分散则较少竞争者数目竞争无统一规则；数量通常增加最多，开始减少稳定或下降最少市场占有率分布无统一规则；通常很分散逐渐地集中稳定集中化或很分散市场占有率稳定性不稳定逐渐地稳定基本稳定非常稳定顾客稳定性不稳定逐渐稳定稳定非常稳定进入行业的难易容易比较困难非常困难无吸引力技术快速发展，已技术很少变化中已知晓；容易获取已知晓；容易获取行业成熟度各阶段特点第三节生命周期法经营单位的竞争地位：主导地位：能够控制竞争者行为，具有较广的战略选择；强劲地位：能够遵循自己的战略或政策，而不会危及到长期的地位有利地位：可能具有一定的战略优势，有能够保持其长期地位的好机会可维持地位：有相对满意的经营绩效；具有抵御竞争对手的忍耐；具有维持长期地位的机会；软弱地位：经营业绩不满意；弱点较多；要长期生存必须改进图8-8生命周期矩阵放弃发展抽资转向或恢复孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段有利地位软弱地位可维持地位主导地位强劲地位竞争地位行业成熟度第四节产品——市场演化矩阵法由查尔斯•霍福尔提出，与生命周期法相似每一经营单位按产品——市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定矩阵位置竞争地位分为强、中、弱三等；产品——市场演化阶段分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中的阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率；第四节产品——市场演化矩阵法图8-9产品—市场演化矩阵第四节产品——市场演化矩阵法图8-10公司中经营单位组合的三种理想模式第四节产品——市场演化矩阵法三种理想经营单位组合模式每种组合都表明公司在分配资源时可能制定的不同目的和目标许多具有多项业务的公司趋向于采取平衡组合模式，谋求提供资金部门与需要资金部门的平衡；对衰退中的经营单位加以控制，少投资，甚至放弃；第五节PIMS分析PIMS是英文的ProfitImpactofMarketStrategies的缩写，即市场战略对利润的影响。最早开始于1960年通用电器公司内部，目的是找出市场占有率高低对经营单位业绩的影响在通用电器公司几年的数据的基础上，通过研究与验证建立了回归模型早期模型作用：辨别出与投资收益率密切相关的因素，以解释投资收益率的变化后期研究目的是发现市场法则，即寻找在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产生出怎样的经济效果第五节PIMS分析PIMS研究的数据库分类•经营单位环境的特性：长期市场增长率；短期市场增长率；产品售价的通货膨胀率；顾客的数量及规模；购买频率及数量。•经营单位的竞争地位：市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对手的产品质量；相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模式；新产品开发率•生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度；设备的生产率；劳动生产率；库存水平•可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支•经营单位业绩：投资收益率；现金流量投资强度（一）较高的投资强度（投资/销售额）会带来较低的投资回报率（ROI）和现金流入（相对流出而言）或（ROS－销售利润率）。ROIROSROI/ROS投资强度投资强度（二）机械化、自动化和库存成本较高的经营单位（即无论是以固定资本还是流动资本的形式）通常显示出较低的投资收益率高资本密集度通常会降低盈利能力的事实并不意味着管理人员应当避免新的资本投入。只要销售额和附加值（利润）保持相等的增长，而且只要一项特定增量投资的收益率超过资本的使用成本。那么平均投资收益率的减少便是可以接受的。对资金密集的经营单位，可通过以下措施降