战略重点

从德鲁克《管理的实践》学企业管理•管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。–计划经济时的国营企业–当代的企业家如TCL、999、。。。组织与人事培养人才目标与分解激励与沟通绩效与评估管理流程企业企业行业宏观资本市场产业市场汇率市场企业战略层次公司发展战略竞争优势战略职能战略行业、地区、产品低价、高价;进攻与防御产、销、人、发、财企业战略业务竞争优势战略类型打动顾客竞争战略•效用/价格好产品低价格更“好”产品更高价格攻防对手竞争战略进攻战略防御战略企业对手竞争客户顾客注意:•在资源具备条件下•如何选择(理性)•应”时”而变（李宁公司品牌重塑战略）案例:•某家具企业如何发展？•医院是否该整体搬迁?讨论：•本田进入汽车•健力宝?原则1：企业战略菱形/三角模型供应案例:•某木材进口贸易公司未来发展之路•宜宾叙府龙芽发展方向•某展示家具公司注意:•资源有否局限;•是否符合使命.原则2：企业发展战略路径模型专业化产品/品牌下游上游对手新产业国际化延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能情感文化精神效用物质效用原则3：品牌/产品价值模型价格/成本B2B：(图示)B2C：(图示)康斯佳/zz原则4：品牌发展路径高中低•品牌发展路径–同地区、行业–不同地区、不同行业•品牌延伸手段–主副品牌–母子品牌–例：•国窖157、茅台集团•徽记、临江寺味业案例一：破产恐慌下的顶级鞋子出路在何方?6.竞争态势3.企业是否具备关键成功因素?4.企业竞争优势?5.如何抵御竞争者模仿?不能模仿不易模仿1、目标顾客是谁？效用？在哪儿?2、目标市场有多大(量/次.人X人X次/年？)案例：•某建筑装饰公司是否该上博物馆项目？•小红帽失落在哪里？•高档社区的蔬菜市场、经济酒店、空气清新品如何选择新进入业务案例:小儿郎经济政策技术法律社会战略对手/区域优劣重要、持续一、(相关的）宏观环境：机会、威胁政治、政府和法律：•政策、法律、法规经济环境：•经济增长(消费、投资、进出口)•财政、货币政策•通涨、就业技术环境：•技术突破•产品寿命周期•技术变化速度社会、文化、人口：•生活与工作习惯•社会价值观•文化习俗•人口结构行业PEST三、竞争程度分析竞争激烈表现形式价格战渠道战促销战新品战联系行业周期阶段价格品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能情感文化采购•自供•外购营销•推广•渠道资金：•势力•结构人力：•人才•素质•生产•技术•规模•研发•开发•设计如何了解生产型企业优势劣势?•业务与盈利模式•体制与文化•机制与制度•构架与流程•核心竞争力?战略规划工具机会(O)威胁(T)优势(S)劣势(W)扬长趋利避短趋利扬长避害避短避害趋利避害，注意:•机会\威胁的变化、转化与消失扬长避短,注意:•核心竞争力发现、利用与培植•优势劣势的变化、转化与消失SWOT要点•步骤：–根据优势与劣势的相对强弱、机会与威胁的相对强弱，判断是主要采取•SO或ST或WO或WT；–同时，还应该补充•与主要战略不矛盾，也不重复部分。独立作三遍取其共同点尽管无佳案大方向不变战略：增长•最大速率增长•全力保持优势•战略：分析业务发展为星或狗？•在细分市场试探发展•若缺乏持续增长则撤出战略：稳定•设法赚取现金•集中发展有吸引力细分市场战略：收缩•削减固定费用•退出高行业吸引力低高相对竞争地位低波士顿矩阵多业务公司战略:麦肯锡三层面方法•解释3层面作用(发展的权利、空间、机会)市场风险业务发展业务核心业务3层2层1层柳传志：“碗—锅—田”论李嘉成：行业相关性不高回报时期不同不求当先驱不内部建立价格剔除增加减少创造人有我“廉”人廉我优人优我特打动顾客的竞争优势战略思维框架品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能情感文化价格情感文化品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能价格品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能情感文化企业对手客户你离用户的心越近,你离竞争对手的距离就越远!过程环境多元化管理方法•波士顿矩阵（解决既有业务）或GE矩阵•三环论《从优秀到卓越》（解决是否进入？）•麦肯锡三个层面理论（解决既有的业务与如何进入问题）我想作我可作我能作具有资源和能力具有核心竞争力符合核心理念侧翼正面游击迂回全面进攻侧翼反攻收缩运动阵地防御案例：•健力宝如何与两乐竞争?•孔亮与德壮研究公司历史与现状有否愿景使命勾画公司愿景定位公司使命外部分析（金龟子）内部分析（卡通人）预设公司战略目标确定公司战略改进SWOT公司战略途径多业务公司战略•改进的波士顿矩阵竞争战略—吸引顾客描述：公司战略目标与分解、公司战略和竞争战略的实现途径、实施计划。否竞争战略途径修订公司战略目标竞争战略—防御对手1存在何问题？2将存在何问题3进取心