打造企业战略实施的加速器

1打造企业战略实施的加速器（案例分析：TheCaseoftheUnpopularPayPlan）凌云队，交大安泰管理学院，2005年12月一、不受欢迎的工资方案案例的研究意义面对变化的外部经济环境和行业发展趋势，企业为了自身生存发展的需要，开始战略转型和组织变革。在这一变革时期，企业将会面临众多难题。因此，通过研究不受欢迎的工资方案的案例，对于处在战略变革中的企业如何进行人力资源管理特别是薪酬管理，从而推动组织目标的实现，加速企业战略实施具有非常重要的实践价值和战略意义。二、CEOVerde面对的四大问题1．未被理解的公司战略按照新的公司战略，员工的工作方式开始了转变，但这是一种自上而下的变革，员工并未全面理解公司为何进行该战略变革。2．尚待建设的组织文化虽然以产品为导向的团队得以建立。作为一家有着93年历史的老牌大型化工企业，TopChem的传统文化一时难以改变，基于新战略的新的组织文化没有形成。3．现行过时的薪酬体系TopChem现行的基于岗位的薪资体系不符合QFA精神。员工更乐意去迎合他们的上司，而不是客户。考评倾向于个人喜好，而工作中努力的学习和参与得不到奖励。4．众口难调的薪资方案新的“QFA薪资方案92”得不到全面的支持和理解，公司各部门对新方案意见不一。薪酬改革能否取得成功，前途未卜。三、问题剖析1．追本溯源案例中的三个关键词：QFA,Teamwork,Compensation分别代表了企业管理中的三个要素：战略,组织，激励。三者的关系以及存在的问题可以用下图来表示。如图1，根据案例提供的信息，假定TopChem公司推行的QFA战略是符合其外部环境和行业背景的；通过CEO的描述-Wearemakingrealchangesinthewaypeoplework公司的激励机制是否符合公司的战略远景并体现了新的企业文化。公司的激励机制是否能促进企业的组织再造和帮助构建有效的团队。战略组织激励图1公司的激励机制是否符合激励原理有效实现激励。2together-可以判断该企业的管理层具有领导组织变革的能力。另外，TopChem处于战略转型时期，公司需要变革激励体系而非仅仅是改变作为其中的一部分的薪资方案。所以案例的主要问题并不在于战略同组织的结合部位既组织是否满足企业战略发展的需要，而主要集中在激励机制同公司战略及组织变革的关系上，以及激励机制本身是否有效。2．深潜探究（1）新的激励机制未充分体现战略未体现客户导向公司的未来掌握在客户的手中，如果QFA倡导的更好的品质，更低的成本，更快的速度不是以满足客户需求为基础，那就毫无意义。未体现价值差异Verde没有针对企业的内部价值链和行业特点，从战略的角度分析，确定那些要素重要，那些要素次要，从而合理地确定价值分配，体现不同岗位的重要性和价值。未体现对于创新和学习能力的奖励新的方案没有鼓励持续创新和不断改进的指标，这正是QFA所提倡的。另外这个方案也看不出如果员工学习了更多他们就会获得更多。（2）新的激励机制不能促进高效团队的构建没有合理的评估团队绩效的方式新方案中的诸多数字从何而来？硬性的数字化扼杀了真正意义上的品质提高。经理和员工都会更着力于数字指标上的提升，而不是实际能力和观念的提升，这在短时间内是很有效的，但从长远计划来看，是没有发展的。造成不公平新的方案会被看作是变相的减少薪酬的措施，会被看作是一种惩罚；还可能存在个人搭便车现象；此外可能造成薪酬不具备外部竞争性等，这一切都造成不公平，从而导致人员的流失，以及公司对人才吸引力的下降。（3）新的激励机制不能有效实现激励忽略了人固有的、非经济的动机根据马斯洛的需要层次论以及赫兹伯格的“双因素理论”等激励理论，最好的经理知道运用祝贺、赏识、良好的工作氛围等作为激励手段。，实行QFA不只是经理随意决定的，而是来自于员工自身的求知欲、自豪感和与团队分享技能的意愿等等。薪资方案未得到理解新方案的制定，由Gilbert一人完成，没有遵循员工参与原则，不符合薪酬改革的流程。员工并不理解为什么要改革薪酬以及新体系将如何建立，而且没有计划相关培训和说明用来向员工宣导新的薪酬文化理念。33．水落石出如图2，企业火箭。Verde面临的一系列问题可以得到如下解释。新的公司战略要求设置新的组织和组织目标；而组织通过努力去实现企业的战略目标；组织目标指导激励体系的建立；激励在遵循企业战略的方向上去达到促进组织目标实现的目的。案例看似关于不受欢迎的工资方案，但是如果这其中任何环节出了问题，那么Verde所领导的TopChem企业火箭将难以朝着战略方向前进。Verde的薪酬改革决策行动本身就不符合QFA的精神，他必须马上停止薪资改革的现有时间表。四、解决方案1．基于战略的目标管理基于公司转向品质优先的战略，去评价不同部门在战略转变中应当承担的角色以及要求，从而制定出相应的组织目标，进行组织和个人的目标管理（MBO），从而可以进一步提出针对性的激励政策以及薪资方案。2．面向战略的行为塑造薪资方案应该促进公司战略的转变，因此要求塑造员工行为，激励员工向公司战略靠近。这需要让员工认识到新的薪资方案所倡导的方向，接受和执行，并不断进行正向的强化反馈。根据公司战略,公司应该鼓励信息交流和资源共享；学习和使用新技术等行为。3．体现战略的激励组合基于薪资系统只是公司激励系统的组成部分之一，可以考虑使用不同的激励组合与报酬方案进行有机的配合，以达到公司战略和文化要求。加强非现金激励，了解不同员工的需求。在员工职业通道中加强对于符合公司战略行为的即时激励，学习，分享，并及时记录在案等。4．促进战略的薪资方案薪资方案应该具备更强的细分激励区域，而不是一刀切的。最后的方案应该保持：促进战略的转变，以提高产品品质为目标，鼓励员工增加信息流通和资源共享，以客户需求为导向，鼓励学习和使用新技术，给予员工参与的权利。实现薪资方案的可接受性，激励的多样性，团队和个人的结合，和个人工作（或个人影响范围）相关，不同的选择权等。五、薪资改革实施计划1．建立薪酬改革小组，明确战略愿景小组的成员来自公司不同部门，不同层级，代表公司员工不同的文化和需求。Gilbert负责提供专业的技术支持工作，与成员一起澄清公司的战略愿景，并取得一致。让成员明白为什么要进行薪酬体系的改革，并进行薪酬体系方面的专业知识的学习和案例阅读。2．薪酬体系设计与实施（1）信息、数据的收集和分析1.市场平均薪酬水平情况；2.公司在薪酬的预算以及对于未来公司利润增长的期望；3.评估战略促进指导实现设置组织激励体系图24不同业绩单元在公司战略转变中的作用和影响力，确定不同业绩单元对于经营风险的责任；4.调查和评估不同部门与阶层员工对于fix-pay和flex-pay的需求；5.调查不同业绩单元以及不同关键岗位的关键KPI，以确定评价团队业绩以及个人业绩的标杆；6.调查哪些部门需要完全以业绩进行评价，而哪些部门需要参考将个人技能以及知识的成长来进行评价；7.对不同部门调查哪些非现金激励方案具有激励性和诱惑性。（2）方案设计和资源测算根据历史数据以及以上数据由财务和HR部门进行薪酬预算的测算，并进行调整；将初步方案与公司决策层进行讨论，并改进。（3）主要参与人和关键决策人沟通并协调包括：部门负责人，员工代表，HR部门，实施顾问以及公司决策层。讨论议题：解释方案，并根据参与人员意见微调方案。（4）批准、沟通培训公司决策层审批通过；方案制定者向实施顾问，部门负责人，HR部门详细讲解方案；3.实施顾问/HR部门向全员宣贯薪资方案。（5）实施和后继管理监控以下3个方面：1.实际执行是否在薪资预算内；2.员工接受程度；3.员工是否认同公司战略方向，并行为有明显改变。六、案例小结TopChem公司已开始关注自己的战略定位和远景目标，并开始热衷于倡导QFA的核心价值观，但并没有从组织的总体战略和人力资源战略高度出发，思索战略薪酬体系的设计和运作，致使薪酬体系与组织战略和组织文化脱节。有一点必须明确，不能希望简单的通过改变报酬系统而使企业提高效率，薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及实践，把薪酬作为一种投资，将其投向员工，促使员工增加知识、提高技能，进而提高公司服务的质量和水平，创造更多的效益。所以Verde的课题不仅仅是变革报酬系统这么简单，而是要研究如何创建高效的团队，满足客户需求，击败竞争者。变革报酬系统只是为了服务于这一目标，不能本末倒置。总而言之，不同的公司战略或战术，需要不同的薪酬体系来辅佐和支持，薪酬作为公司战略和战术实施的加速器，有着不可低估的战略价值。公司在选择薪酬战略，设计薪酬体系时，要从组织的战略层面来思考，从薪酬的整体框架着眼，使各种不同的薪酬福利组合匹配公司战略和战术的变革方向，并且使其能够辩明个人或团队的潜在价值和实际贡献，以及兑现组织价值观和组织文化的积极承诺。图3（2）方案设计和资源测算（3）主要参与人和关键决策人沟通并协调（4）批准、沟通培训（1）信息、数据的收集和分析（5）实施和后继管理