把小终端放在战略层面思考

把小终端放在战略层面思考20061214小终端的概念由来已久，尤其在快速消费品领域，可以说中国市场的真正快速发展就离不开小终端的突出作用。然而进入90年代以后，随着大型连锁超市的攻城略地，大部分企业，包括实力不强的中小品牌都开始向大型超市系统集中，我们称之为终端战术。然而，随着时间的推移，大型超市普遍面临费用过大，难以承受的困局，而此时中小终端又再一次进入了我们的视野。那么在这种波浪式的反复过程中，我们应该如何正确看待小终端呢？一、正确看待小终端的市场容量在现在的中国市场，在任何行业，都存在着大量的小终端，这些小终端因其数量众多，形态各异，在不同级别的市场当中处于不同的渠道地位。一般而言，在一类大型城市当中，这些小终端主要包括分布于社区的便利店；分布于城乡结合部的中型超市；分布于工业区的小超市或者商店。其渠道特点主要是起到补缺作用，用于弥补大型卖场的覆盖不足。其销量一般占到城市总销量的20%左右。（不同行业数据会有所差异，此数据来源于本企业市场数据）在二、三级市场当中，小终端的地位有了较大提高，一些小终端往往在某些区域具有较大影响力，部分形成连锁形态，也不仅仅局限在城市周边，在城市中心位置也有该类渠道的出现。其销量一般占到城市总销量的40%－50%左右。在更下级的镇级市场，小终端成为了渠道的主宰，一家只有几十平方的卖场，年销售上百万也属于十分正常的现象。其销量占到80%以上，也即是处于绝对的主导地位。在以上的分析中，我们不难发现，小终端的市场容量不但较大，而且十分可观。以化妆品为例，拉芳、好迪等以广告流通为主的品牌，其主要的销售来源更多地来自小终端，也即是通过广告的拉力，使其占领各个销售场所。在一些二三线品牌当中，以小终端为主要渠道的品牌也是多不胜数，且许多已经取得了上亿元的年销售额。除了市场容量以外，小终端的利润也是我们不可忽略的重要因素。通常而言，操作大卖场的品牌其最终利润率约10%左右，而小终端则可以达到30%左右。以笔者的企业为例，大卖场的销量占据60%的份额，其利润贡献率仅为37%，而小终端却用40%的份额贡献了63%的利润。二、把小终端当成企业战略不可缺少的一环正是由于小终端较大的市场容量和利润空间，并且随着新一轮专卖连锁体系的发展，小终端正呈现蓬勃生机，加之现在大型卖场处于饱和状态，企业新的增长点以及获利来源都不得不更多地依附小终端。这点对于一个中小品牌而言就更是如此，其有三点含义：对于一个中小品牌而言，中国三四级市场仍然是最大的发展机会。乡镇正向城市化发展，9亿农民正摆脱贫困，而竞争程度相对于大型城市还比较低下。一个立足于三四级市场的品牌更要牢牢把握小终端的特点，使其成为企业战略的重要甚至是核心一环。当莎莎、万宁等外资化妆品专卖店开始在内地蓬勃发展的时候，经过调整和转型之后的小终端以连锁化、规模化重新进入了我们的视野，可以预计，在不远的将来，这种看似小终端，实为大连锁的形式必将产生新一轮的渠道冲击，甚至成为某些行业新一轮的渠道盟主，这也给了操作小终端企业成为大品牌的机会。比如广州娇兰公司，拥有军献、纱蔓婷、婷美等9大品牌，其操作的核心始终是小终端突破，2004年开始更是自建娇兰佳人连锁专卖店，目前已经在全国拥有上百家店铺，年销售约3-4亿元；此外，自然堂、绿世界等品牌也都是经由操作小终端起步的品牌，目前已经成为三、四级市场的主导者。把小终端当成企业的长期战略，有助于中小品牌完成原始积累，在竞争对手的薄弱环节形成竞争优势，最终取得突破。但是，与此同时我们也应该看到小终端的一些固有缺陷。一般单点销量规模不大，管理跟踪困难，销售成本高企等。为此，企业应积极进行资源及结构调整，切实形成合理的营销管理体系。三、形成良性运做小终端体系许多因为历史经验与资源惯性配置问题，导致在小终端没有竞争优势的例子比比皆是。许多操作超市系统的企业往往习惯于把小终端当成现有渠道的补充，因此在资源配置方面十分匮乏。过去的经验往往是通过操作大型卖场积累起来的，因此对于小终端的操作可以说毫无章法。现在一提到操作小终端了，往往是直接照搬，其结果要么是投入产出不成正比，要么是按了葫芦起了瓢，根本无法进行有效管理。一个企业，如果要进行小终端操作，就必须建立与之匹配的体系。首先是建立发展阶段规划。你要对发展小终端进行系统的规划，包括渠道类型、市场启动顺序、步骤、方式、方法、阶段目标、资源投入等。在策略细致性而不是粗放性的指导思想下，才能有效进行小终端操作。通常来讲，我们可以把操作小终端分成三个主要阶段。第一阶段即是入市阶段，该阶段在资源投入方面要求较多（通常不低于回款的40%），要求尽快集中资源进行突破。小终端不同于大卖场的区别在于，操作小终端必须在最短的时间内形成压倒性优势。在大卖场当中，我们可以精耕细作，利用人员、促销等常年坚守阵地，但对于小终端而言，则根本不行。如前所述，点多分散，单点销量小的特点决定了我们不可能照般大卖场的方式，而必须尽快形成品牌知名度，提升销量和零售终端的信心，利用零售终端的资源进行推力销售。对于小终端而言，一个品牌入市阶段没有起色，就会使零售终端失去信心，改换其它品牌。第二阶段是形象提升和网点细化阶段。经过第一阶段的操作，在终端质量有所提升的情况下，需要进一步提升品牌，挑选重点终端建立专柜，进行活动公关等等都是可以选择的方向，此外必须尽快增加网点数量，否则再好的单个终端，其销量也是有限的。第三阶段是忠诚营销阶段。完成以上两个方面之后，投入的重点要向维系顾客忠诚方面转移，利用积分卡、会员卡，消费者联谊会等形式建立顾客忠诚。通过以上三阶段的推进，一般基本可以建立一个有一定规模的品牌。此后，不断地创新渠道形式，比如连锁规划，建立利益共同体等有助于提升品牌内涵，取得更大地销量。其次是产品调整。最好的方式是通过包装、价格改变与传统渠道进行区隔，以保护价格体系和符合小终端的需要。一般而言，小终端对单一产品、品牌的获利能力要求较高，对产品的零售价格要求不多，也就是特价要求较少，因此保留自身和小终端的利润成为定价关键。忘记你在大卖场的价格，把对象锁定为小终端的消费者。通常情况下，这类产品的价格要高于大卖场售价。这是由渠道需求决定的。做为大卖场来说，它所要求的必须是最低价格；而小终端要求的更多是利润。此外，作为小终端的消费者，其更多地是关注服务、便利性，如果你的包装支持高价格诉求，这些消费者往往更愿意支付一定的高价格购买该类商品。笔者在本公司进行过相应的测试，当小终端的价格高出10%-20%时，消费者的价格敏感性不大，终端的热情较高，当高出20%以上时，消费者往往会比较不同地点的同类产品价格，改换其他品牌。当然，每个企业都有自己的定价原则，都可以通过简单的市场测试获得。第三是配备营销资源。这其中包括你的销售队伍建设，培训体系、促销推广等等方面。最重要的一点是你能否找到适合产品本身特点的推广传播手段，使之与其他品牌区分开来。比如你有广告支持，则对小终端的其他支持可以减少；比如你有详细的终端推广方式，则广告费用可以减少；归根结底一句话，找到你最擅长的地方，放大这一点。一般而言，企业可以通过三个方面来找到和提升这一传播点。一是差异化。比如你有别人所不及的功能、效果，或者国际品牌背景等等，差异化本身可以成为传播核心，但要切记，差异化的建立需要更多的广告资源，光有差异化是不够的，别人都不知道的差异化也是不存在的；二是营销模式创新。比如你有新颖的操作模式，例如娇兰的万店连锁模式，DHC的网站销售模式，资生堂的合作联营模式等等。所有的这些所谓模式，其核心无外乎两点，首先是给予零售终端新的增长方向，给予其最大信心，以推动你的品牌；其次是通过这种方式建立稳定的销售阵地，将更多的产品引进这个渠道。如果你的企业不具备差异化的条件，也不具备模式创新能力，那么你的第三条路就是系统取胜。既然做不到少而精，那就多而全，从产品系统上提供各种消费者需要的产品，满足终端销售各种产品的需要，比如化妆品里面，你有洗发水、膏霜、彩妆等等，让终端省去寻找产品的麻烦，也会比较容易地占领市场；在渠道推广上则要求建立符合常规渠道做法的宣传、促销组合，比如赠品、人员等形成合力。许多这样操作的品牌也取得了一定的成绩，比如珀莱，诗妆等等。第四是抓大放小，核心突破。我们都知道，小终端具有点多、面广的特点，如果要求全部做好，那需要的投入费用将会十分惊人。最简单的办法还是2、8定律。集中抓好20%重点终端，实现点上突破，带动面上发展也就可以了，绝对不可贪大求全。在前文中笔者已经提及，在操作小终端的不同阶段，我们都需要做好抓大放小的工作。产品刚刚入市时，我们需要进入少量的终端进行集中突破，形成单点浓厚的销售氛围；此后在开发网点数量时要挑选规模较大，当地影响力较大，销量较大的终端建立形象阵地，也就是将投入资源加以倾斜；当网点数量到位之后，我们的投入重点仍然要采取集中原则，主要抓好大店的销售促销工作，对于一般性质的终端主要抓好常规促销、管理工作即可。小终端经历了90年代由盛到衰，再经历21世纪由衰到盛的反复，给所有企业提供了一个既熟悉又陌生的舞台，是机会也是挑战，至少，小终端，看起来很美。（肖瑞海）