构建国家战略体系

构建国家战略体系百科上对国家战略的定义是这样的：国家战略体系中最高层次的战略。国家战略的使用最早出自美国，并将其正式列为军事用语。其定义是：在平时和战时，在组织和使用一国武装力量的同时，组织使用该国政治、经济、心理上的力量，以实现国家目标的艺术和科学。日本给国家战略下的定义是：为了达成国家目标，特别是保证国家安全，平时和战时，综合发展并有效运用国家政治、军事、心理等方面力量的方策。中国学术界对国家战略尚无统一认定，有的认为，国家战略是建设和运用国家各方面的实力和力，以实现国家总目标而采用的方略却是一致的。国家战略就是为实现国家的总目标而制定的。中国的战略体系不使用国家战略的称谓。华彩咨询专家是这样定义管控的：完整的国家管控体系，由国家机器、国家大战略、五个管控平台（政治、经济、文化、军事、科技）、横向管控机制、优势放大与锁定系统等五个层面构成。在不同国家、国家不同发展阶段，五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。对了，你所问的“国家战略”恐怕就是华彩咨询集团提出的“国家大战略”吧！华彩提出的国家大战略其本质上要为国家的生存和永续发展服务，其主要由国家生存战略、国家安全战略、国家发展战略和国家扩张战略等部分构成。国家大战略的四大原则为：不战而胜原则（大战略的本质）、全局性原则（一切战略的共同规则）、目标与手段相适应原则（实施大战略的基础）、掌握主动原则（大战略实施关键）。华彩人力资源管理1、坚持高度重视的原则。企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管控部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。2、坚持按工作性质和岗位特点的原则。最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。3、坚持“德才兼备”的原则。人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“德才兼备”的能人。4、坚持多渠道选拔人才的原则。信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管控部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。5、坚持运用科学测评手段选拔人才的原则。科学技术的进步推动了人力资源管控的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范，细致灵活，力资源管控者可以采用“走动式管理”模式，这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据，不拘一格使用人才。《十二五规划宝典之集团战略》：触目惊心——揭露分析型单体公司战略手法的灾难!心惊肉跳——构建型集团公司战略如何开展?国企、民企如何在政治、金融、经济、产业周期中冲浪式发展?如何打造集团远见，投入五年改变命运?竞争指数级演进，如何在五年内打造战略能力和体系?答案绝对令您如坐针毡，毛骨悚然!打造集团远见五年改变命运著名管控咨询专家白万纲博士著集团战略到底解决了哪些核心问题1．大系统的整体运作2．集团效应的发生3．复杂系统的整体能力涌现4．一致性发展5．子公司战略动态组合6．集团的整体竞争为什么集团往往做不好集团战略1．集团经济理解不到位2．集团战略理解不到位风险管理建议你去华彩咨询网站上看看他们的内部控制体系就是基于风险管理的。这是华彩咨询的一本书，可能对你有帮助。《基于管控的集团内部控制》内容简介：整体架构性内控，核心是针对公司的治理、战略、组织，以及业务运作的制度性工作体系，把现有管理体系升级为内控化的管理体系。内部控制是经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。内部控制是建立一系列具有控制职能的措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。内部控制框架在公司制度中担任内部管理监控的角色，是公司管理中不可缺少的部分。建立和完善内部控制体系，对于防范舞弊、减少损失、提高企业核心竞争力能力具有积极的意义。企业内控体系集团内控是集团为控制经营风险、实现经营目标而制定的一套体系。集团内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。集团内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。【插入PPT的“内部控制体系”该页】华彩将从COSO的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素出发，制定了集团个性化的风险数据库，梳理内部主要业务流程，对关键业务流程进行风险分析，找出风险点和控制缺口，补充、修订相应制度，重点关注与对外披露财务信息密切相关的流程、关键控制和重要业务单位，实现对集团风险的有效控制，以满足外部审计和对外披露的基本要求。那么到底何为华彩咨询的集团内控呢？第一，内控是区别于外控的。第二，内控是一个比现有的管理体系更大、更全面、更新的管理体系。第三，内控有五个目标。即：合法合规；资产安全；财务报告和信息真实可靠；效率与效果；达成发展战略。第四，把现有管理体系分为五个板块来改造。1，内控基础，2，风险评估，3，控制措施；4，信息与沟通；5，持续监控与内控优化。第五，内控是个持续的过程，不是某次改革的产物，所以内控是个永无止境的过程。第六，关于内控体系操作：华彩为集团提供内控环境的思想和方法论，制定风险管理和控制措施，指导集团进行日后的信息与沟通、持续监督与优化。集团内控体系的建立要符合以下原则：☆集团内控体系构建原则一：合法性原则。就是指集团必须以国家的法律法规为准绳，在国家的规章制度范围内，制定本集团切实可行的内控制度。☆集团内控体系构建原则二：整体性原则。就是指集团的内控体系必须充分涉及到集团及各子公司的各个方面的控制，它既要符合集团的长期规划，又要注重企业的短期目标，应把握全局，注重集团的整体实施效果。☆集团内控体系构建原则三：针对性原则。是指集团内控体系的建立要根据集团的实际情况，针对集团内部控制工作中的薄弱环节，针对集团容易出现错误的细节，制定集团切实有效的内控体系，将各个环节和细节加以有效控制，以提高集团管控水平。☆集团内控体系构建原则四：一贯性原则。就是指集团的内控体系必须具有连续性和一致性，不能朝令夕改，随时变动，否则就无法贯彻执行。我们在制定集团财务内控制度时，要高度重视这一点，要力求制度尽可能连续，保证集团管控的严肃性。☆集团内控体系构建原则五：适应性原则。集团内部控制体系既要适应外部环境变化，又要适应集团管控体系的变化。☆集团内控体系构建原则六：经济性原则。是指集团内控体系的建立要考虑成本效益原则，就是说在运用过程中，从经济角度看必须是合理的。一项制度的制定是为控制集团的某些环节、关键点，并最终落实到提高集团管控水平及增加效益上，若违背了这个观点，变得得不偿失。☆集团内控体系构建原则七：适用性原则。是指集团内控体系应便于各部门、各职工实际运用，也就是说集团内部控制的操作性要强，要切实可行。这是制定内控体系的一个关键点。☆集团内控体系构建原则八：发展性原则。制定集团内控制度要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。华彩管理咨询在服务过程中根据企业实际和相应准则制定内部控制制度手册，详细规定公司的组织机构岗位、内部控制方法、内部控制基础工作、授权体系，并对集团战略规划、运营各环节的内部控制、资金内部控制、全面预算、内部审计、投资内部控制、子公司（企业）内部控制等方面从内部概述、组织架构及岗位职责、授权体系与管理制度等方面对各条线的内部控制进行详细规定。华彩咨询将通过以下六大步骤提供个性化、针对性的、具有动态优化能力的集团内控体系搭建：第一，项目启动、风险内控体系现状调研诊断；第二，风险识别与确认；第三，风险分析与应对策略设计；第四，风险管理与内控体系建设与优化；第五，全面风险管理和内控机制设计；第六，公司治理与内控体系的建设与推模。参考资料：摘自华彩咨询集团网站华彩咨询总裁白万纲先生在集团管控系列书籍中提到：确定企业的使命和目标。这是企业战略制定和评估的依据。一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：1.应该明确企业是什么和希望成为什么；2.在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；3.使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；4.应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；5.陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。企业战略管理概论学习要点与要求学完本章后，你应该能够：1、明确企业使命、目标和战略的含义，以及三者间的关系2、理解确定企业使命的意义，掌握构成企业使命的内容3、熟悉企业目标体系，理解确定战略目标的意义4、区分总体战略、经营单位战略、职能战略5、概述企业战略管理的全过程6、明确战略问题的概念及其判定标准7、了解企业战略理论的发展过程，了解各主要学派的基本观点案例分析案例1：德尔塔公司的使命1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W·阿兰是这样表述了公司的使命：我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。因为我们想进入我们最了解的业务——航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。思考题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？2、你认为还应该增加些什么内容？案例2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔的总裁安德鲁·格罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫和英特尔在80年代中期遇到了一次这种战略转折点。当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。然后，格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特尔早在70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上)。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务——格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的