某著名跨国公司战略规划报告

企业战略规划的背景、核心问题和目标背景•随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化•公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失•公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围核心问题•公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变•现有的资源和能力是什么，核心能力是什么•在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势目标•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展战略，以实现公司长远的发展目标战略规划从回顾开始：XX公司发展历程（1995－2008）：1995年在大邑成立建筑工程机械厂2004年5月成立成都大宏立机器制造有限公司，2004年公司整体搬迁到新工业区2007年10月导入管理咨询项目起步成长阶段管理摸索阶段研究行业及市场环境评估本公司的资源能力公司发展战略定位战略规划报告的结构及主要内容：战略定位步骤一步骤二步骤三竞争战略的制订职能战略的制订步骤四步骤五•宏观环境及政策综述•产业结构、产品结构分析•产业S-C-P分析•五力模型分析•产业关键成功因素分析•业绩理念针断分析•资源利用度－转移性分析•运作管理能力分析•竞争优势获取分析•SWOT分析与战略构想•公司发展目标定位，目标体系确定•公司整体战略确定•区域典型竞争对手分析•竞争对手的表现•与标杆企业对比分析•差异化竞争战略制订•公司治理结构合机制的保证•各职能战略的制订步骤一研究行业及市场环境行业现状分析1.从行业整体看，我国正处于初级发展阶段制造体系产品设计产品类型•从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工中心进行大批量生产的过程•从单一的单机到具有系统性的成套设备的研发生产•从单一的模仿照搬到自主的专业设计•整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系•但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、人才、服务与业绩3.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低行业年总产值市场成熟度低•国内行业年总产值在400亿都是元左右，进口的产品高参数产品，技术含量较高•国内行业生产能力严重过剩，约有40％的生产能力放空•按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足与发达国家相比，技术含量和产品质量偏低，主要源于研发经费人员投入的不足•目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求，但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口•高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技术工艺上•从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相当于年产值的3%•在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4％的企业，只能勉强维持生产5.行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理品种、数量及成套水平产品结构不合理•目前我国已能生产十一个大类、3000多个型号、40000多个规格的产品•国内高端产品仍大量依靠进口，而国产产品大都属于低附加值、劳动密集型产品，缺少国际领先产品•据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元左右，而国外企业占领了其中的1∕56.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间时机和动因投资建厂优势所在格局转变•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基地或办事机构，打开当地市场•巨大市场吸引•进入时机：虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”•西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽广，战线拉长，可以规模化生产，利用已有的品牌效应，提高服务质量，提高产品附加值•此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在不断扩张自己的势力范围，希望谋求更多机会，占领更多空间来壮大自己基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下：1.产业基本状况的供给方面特征如下：基本状况市场结构（S）市场行为（C）市场业绩（P）基本原料的取得产业的科技水平产品的耐久性供给方面：•产品的主要材质比较普遍，主要通过焊接等工艺制造完成，但要获取高品质或高性价比的毛坯件，由于上游产业自身盈利空间的压力，原材料价格波动，普遍影响了供货稳定性•虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属中小企业•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了市场，也浪费了包贵的资源•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题，又没有力量进行技术改造和投资新项目•技术与国际先进水平大概相差10年左右•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品2.产业基本状况的需要面特征如下：基本状况市场结构（S）市场行为（C）市场业绩（P）需求方面：弹性价格需求成长率产品性质•相对终端用户而言，其需求价格弹性较低•但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较激烈•从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期，其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日•产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化•具有经验商品和选购商品部分特征，其品质的认可和接受，一方面取决于用户使用后的效果，另一方面需要推广和引导•通过市场人员的引导比单一的广告宣传更加重要，厂家必须投入大量资源进行市场人员、销售工程师的培养。3.由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征：基本状况市场结构（S）市场行为（C）市场业绩（P）市场竞争状态进入障碍成本结构纵向整合程度•国内企业之间恶性竞争严重，表现为“内战内行，外战外行”•面对国外产品大举进军我国市场的现状，行业内没有形成合力，恶性竞争激烈，内部相互压价直至没有利润，造成两败俱伤、内耗严重•现存厂商在规模经济方面有一定优势，但大部分厂家在产品差异化等方面没有明显的优势，因此新厂商的进入障碍不高•由于厂房、生产设备等固定成本占相当大的比例，当市场下滑时，容易引起厂家间的短期激烈竞争•由于目前行业平均利润不高，若纵向整合，势必会增加厂家的固定成本与短期竞争行为•一般实力的厂家不具备整合后的明显优势，因此整合的可能性较小4.市场结构状况导致相应的市场行为：基本状况市场结构（S）市场行为（C）市场业绩（P）纵向整合程度进入障碍成本结构产能的变化•许多厂家扩大产能是基于对形势的盲目乐观，尤其是小规模的作坊式加工企业•在目前市场结构条件下，厂家对产能的扩大或缩减必须在对行业的发展和产品结构方面做比较深入的研究之后才能决定•如何对营销渠道进行管控，如何加强对价值链的增值管理，是目前较普遍的行业问题•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实力才是中长期策略•由于产品同质化严重，在企业合作方面，存在纵向整合，比如前向和后向一体化的可能性•长期以来，由于市场需求稳定，企业内部管理的要求普遍较低，行业内的管理水平参差不齐•基于能力的未来竞争要求企业运作和管理必须达到最基本水平，这将成为参与竞争的必要条件5.市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：基本状况市场结构（S）市场行为（C）市场业绩（P）行业的成长和获利绩效模式技术创新•行业工业产值大幅度提升，保持持续稳定增长态势•目前整个行业内，产业结构和产品结构不够合理•企业可以根据自身资源，通过产品定位组合，提升来提高绩效，尤其在高端市场、高附加值产品方面存在较大的潜力•规模企业在生产设备方面投入较大，但在研发、工艺创新方面投入相对不足，研发能力普遍不强产业及市场基本状况用五力模型可以表达如下：新竞争者的进入现有竞争者间的竞争替代品的开发供应商议价力量购买者议价能力•行业内恶性竞争严重，由于产品差异小，表现为以价格竞争为主导•多数企业品牌经营意识淡薄，容易在竞争中陷于被动•激烈竞争主要集中于中低端（低附加值）产品上•世界行业巨头来华投资•外资本土化经营速度加快，将在高端产品领域占据较大的份额•由于业内竞争，买方市场特征明显，包括掌握用户资源的经销商谈判地位也较高，终端用户的选择面也较大•开拓新市场、营销模式创新是企业面对的挑战•原材料价格波动，会影响供应商供货的稳定性•由于长期合作，供应渠道较为稳定•总体而言，供应商价值占有力较小•暂时无明显替代产品行业内企业的关键成功因素（KSF）发生改变过去市场的关键成功因素生产∕检测设备先进市场机会的把握产品质量稳定宣传力度大反应迅速市场机会产品定位差异市场（需求）研究研发服务生产销售采购目标客户市场研究产品研发品牌影响力价值链整合能力企业整体反应速度战略规划及管理能力今后市场的关键成功因素•今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是“企业整体反应速度”和“战略规划及管理能力”尤为关键•“价值链的整合能力”的大小将直接影响企业的核心能力形成及企业的持续成长步骤二评估本公司的资源能力通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：调查对象调查内容问卷100％＝67人5个基本要素：使命∕抱负目标组织结构业绩反馈基层50人高层5人中层12人业绩奖惩管理2个杠杆控制协调与激励“杠杆”：卓越＋良好普通人力财务营运资源管控管控奖励机会价值信念控制协调杠杆激励杠杆1.“五个基本要素”结果如下：（一）使命／抱负（二）业绩目标（三）组织结构（四）业绩回馈／沟通（五）业绩奖惩管理基本要素•使命／抱负是管理者制订决策时的指导原则•公司的使命／抱负明确规划出了中长期发展方向•公司全体员工对公司所制订的几项目标都有清楚的认知•公司有两套目标，基本目标（必须达到）和挑战性目标（尽全力达到）•公司及各部门对未来短、中期（如1～5年）要达成的业绩都有硬指标和发展方向，让员工有努力的方向和归属感•公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以经常直接交流沟通•各部门的职权划分明确，没有重叠•职能部门的经理都了解他们所扮演的角色和贡献价值•公司对业务部门进行比较并给予评分，以分高下•公司业务部门和同行间就业业绩进行对比评分•公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的场合公布结果•公司对员工优劣公布业绩考核结果•公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）而不在乎高流动率•公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高程度的流动率•让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗位）以保持低流动率•协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流动或降级受调查者认为公司向来如此或经常如此（％）24231822202225501012131555291615使命／抱负及中长期方向不明确启示很少有明确的业绩目标和努力方向组织分工、职能划分不够明确或充分界定未进行规范的业绩评估与反馈管理有“优胜劣汰”的奖惩机制，但还不够完善2.“控制协调杠杆”结果如下：（一）人员考核／培养（二）财务控制／计划（三）营运控制／计划控制与协调•公司为建立中坚干部，求才不分内外•公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标•公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评估的内容包括员工的业绩和发展潜力，最后根据评估结果提出改进方向•公司确实全面进行财务绩效评估与追踪•公司对可掌控、不可掌控因素的相关影响进行评估，以客观评价业绩•公司能随时根据计划实施情况做出快速修正和调整•公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管理•业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标•公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议•业务经理对业务上的细节了如指掌，能营造良好的讨论环境•公司各部门对营运评估系统都有明确而一致的认知•公司业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和内部因素作为参考依据受调查者同意公司观点的百分比（％）启示307101123351530201487财务计划不够完善，控制和评估不够规范公司求才迫切，但人才培养／激励机制不足公司目前为止还没有科学的个人考核机制，缺乏对公司人员的有