毕马威-神威-内部运营策略报告

医药行业神威药业内部运营策略医药行业2002年7月1内部运营管理提高策略建议－研发管理内部运营管理提高策略建议－经营运作计划与管理内部运营管理提高策略建议－财务管理分销商销售政策目录2内部运营管理提高策略建议－研发管理内部运营管理提高策略建议－经营运作计划与管理内部运营管理提高策略建议－财务管理分销商销售政策目录3我们建议：1.通过明确新产品研发部门在企业中的定位，加强各部门的分工协作，实现以项目组为核心的研发推广管理方法2.严格遵照新产品研发的四阶段法加快新产品研发的速度、降低研发成本、提高产品进入市场的成功率3.设定明确的绩效评估标准和与业绩相联系的奖励体系提高管理强度、增加对于优秀人才的吸引度如何针对神威的现状对于企业的新产品研发和推广能力进行提高？4研发部门的定位和工作方式5产品研发设备•原辅料计划•供应商选择与认可采购制造•具体设备要求•产品生产要求•质量指标设定财务•成本核算•费用估算•投资回报预测市场营销销售最终用户•试销•质量跟踪•收集、反馈市场信息•产品销售•客户•回款•技术攻关•新品开发项目管理新产品开发不仅是研发部门的事，营销与其他部门也应该积极参与产品开发的每个步骤，并且明确划分各个部门的责任6建立一个高层管理委员会负责审核新产品建议，并根据不同产品类型，相应制定产品开发标准研发部重点在新产品开发和研制工作，增强新产品开发和推广的项目管理工作建立项目经理制专职负责不同的新产品开发组工作项目经理有权力协调跨不同职能部门的小组，各相关职能经理对项目中他们负责的部分拥有职责和权利项目经理对完成项目具有首要的责任项目经理对项目的每个阶段的工作成果进行总结，以提供给高层领导进行审核高层领导在每个阶段根据审查标准判断该项目是否进入下一阶段项目小组人员的激励与产品的市场表现直接相关新产品开发必须是由企业最高层的管理人员积极介入领导的过程，具体的研发可集中于产品研发部的研发部门，而通过新产品开发项目组的形式进行负责和工作协调项目管理委员会高层管理委员会明确方向、审核新产品建议新产品部主要负责产生和筛选新构思，指挥和协调研究开发，进行实地试销和商品化新产品开发组由各个业务部门的人员组成，负责开发产品新产品开发组由各个业务部门的人员组成，负责开发产品新产品研发项目组由各个业务部门的人员组成，负责开发和推广新产品研发的分梯次管理7研发部组织架构从神威的长期的发展来看，我们建议成立独立的研发中心，包括产品研发及工艺，由总经理直接领导,并且通过研发小组的形式保证各个研发相关部门的参与研发中心销售公司运营副总总经理生产部销售部市场部财务副总采购部机动部财务部研发项目小组第一阶段研发的组织架构产品研发工艺开发部运营副总总经理目前研发的组织架构产品研发8项目小组的设置保证设计过程整合产品研发、生产、工艺、市场和销售各方面的力量，使研究开发不再孤立地局限在研发部门,有利于最终开发出可生产、具备成本与市场竞争能力的产品项目管理委员会(批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作)产品研发牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由研发部成员担当市场部行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势，目标市场和目标客户销售部客户反馈，消费者需求，促销方案财务部参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估生产部保证设计的可生产性，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议采购部按设计人员对关键原辅材料的要求，寻找合适的供应商机动部为试产和正式投产准备相应的生产设备产品工艺保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段9新产品研发的四阶段法10欠缺足够的市场调研管理层在事后回顾总结新产品的失败，认为最为常见的原因就是缺少市场调研。从而导致对顾客的需求认识不够，或者没有察觉到竞争者早已先其一步采取行动技术与需求脱节生产设计上的失误也是导致失败的重要原因。产品开发者在将产品理念推广到市场之前进行了过多的技术性的测试，而忽略了消费者真正想要什么。因此在面对市场时，技术与现实的差别往往导致技术上的力不从心缺乏对产品的推广生产者总是以为产品会推销自己，因此忽略了这部分的工作。在新产品的理念最初产生之时，产品的推广设计就应该开始了忽略了对时间的重视这是导致失败的重要原因。市场是瞬息万变的，在产品开发的拖延中，顾客的产品需求倾向早已改变，竞争者也暗中率先占领了市场通过对过去几十年新产品开发的调查研究表明，失败都无法逃脱以下几点原因1101020304050807060901002141210864筛选和评估商业机会分析开发、测试与报批商业化推广可选产品方案数目项目开发时间百分比1项成功的产品典型的新产品开发过程所以，合理的新产品开发要经过“目标筛选和评估”、“项目商业机会分析”、“产品的开发、用户与工艺的测试、报批”、及“市场商业化推广”等几个过程来加强前期的管理、提高进入市场速度并减少后期无谓的投入和浪费企业投入的资源12新项目推广模型在概念上从意向书开始，随着时间推移进入到实际的产品推广和市场步骤跟踪阶段1阶段2阶段3市场商业化推广产品的开发与测试项目商业机会分析目标筛选和评估阶段4项目主要步骤重要决定依据项目意向(项目小组领导人)批准初步评估(公司项目管理委员会任务)批准项目初建(公司项目管理委员会任务)深度评估(项目小组任务)批准项目立项(公司项目管理委员会任务)产品开发和产品测试(产品开发部任务)批准推广的正式建议(公司项目管理委员会任务)生产正式市场推广(试验、局部或推广)市场跟踪同意项目建立与否的标准同意项目立项与否的标准同意新项目市场推广的标准13公司新产品研发与推广管理涉及重要文件包括下面几种议项目意向交流意向以初步研究一个建概念的可行性•无•负责人与上级领导，评估是否值得进一步评估项目意向评估明确“项目是否符合值得建立”的主要评估标准在标准决策上统一思想•无•增加在市场中新项目成功的机会•当某一新项目一致符合条件时能够很快转到下一阶段项目初建申请书将各类资源投入评估新项目，保证新项目的目标和成功标准的明确和一致。•项目初建可行标准•批准新项目转到深度评估阶段。项目领导小组指派的新项目小组和小组领导完成项目立项草案项目立项申请书项目管理小组、企业领导和总经理在新项目成功标准和基本推广计划上取得一致•项目立项与否标准•基本推广计划•主要实施计划•批准使项目转到市场开发阶段•批准项目生产许可•拨款作资本•建立包装等市场策划要素实验市场及推广建议项目管理小组、集团领导和总经理在新项目上取得一致•市场推广与否标准•最终推广计划•开始推广•开始市场跟踪活动市场目标确认为新项目市场定义明白的业绩标准•无•定义新项目财务上成功的基本目标市场跟踪核实有关销量、利润和支出预测的假设•完成市场效果评估表•在需要时进行意外计划的执行决策文件目的评估所需文件结果14•新产品由有想法开始的，神威应鼓励研发人员、营销人员和业务人员积极提供新产品的信息•建立与营销部门、核心分销客户、最终用户的信息渠道，以便及时获得信息反馈•研发部门负责信息筛选和帮助市场部确定新产品目标市场定位市场其他部门销售产品研发意向书参与人员：•任何有建议的人员•研发部项目负责人员•有关部门负责人员决策结果：•是否同意进行初步评估？意向书的建立项目管理委员会不同意同意项目初建标准15“项目初建可行标准”模板“项目初建可行标准”模板(项目名称)：项目初建可行标准可行性标准最低目标（可行/不可行）理想目标设计的假设条件提请批准时的完成状态市场需求销量估算产品功能药理分析成果内部能力与投入生产能力生产技术、生产工艺流程项目吸引力净现值、回报率范围销量增加值其他其他关键因素初步项目进度安排估计理想时间：估计推广时间：项目管理委员会批准研发副总运营副总财务副总营销副总行政副总总经理16•市场部与研发部一起编写项目建立书，阐述内容：为什么开发？客户需求是什么？确定产品类型初步分析产品的优势—市场潜力•财务部门对产品意向做出初步财务评估：成本、项目周期、费用等•研发部对产品意向作初步的技术评估•初步确定项目立项标准参与人员：•项目管理委员会领导•研发部项目负责人员•企业外部专家组人员•相关部门负责人员决策结果：•是否同意项目初建申请？•新产品项目是否值得利用公司资源来完成深度评估？财务产品研发批准意向初步财务评估项目初建申请书项目市场初步评估市场部初步评估和项目建立项目管理委员会未达初建标准达到初建标准项目立项标准17致：公司项目管理委员会领导日期主题：项目初建申请书－(项目名称)项目描述(描述新项目的简短文字)商机(描述新项目相关的商机，集中在市场、竞争、内部能力和技术方面进行表述。包括初步销量、市场份额、利润和现金估计。该项应回答了“我们为什么进行这新项目？”。进一步详细说明未满足的客户需求、适合所有满足需求的技术和描述概念的正确性)关键成功标准(这些是新项目成功的关键标准，是为了项目在市场成功必须完成的2或3个主要标准)小组成员我们建议以下项目小组完成项目立项和深度分析(注：描述需要公司项目管理委员会确认成员及其责任)项目管理委员会批准研发部门经理：(名称)研发副总：(名称)财务副总：(名称)营销副总：(名称)运营副总：(名称)行政副总：(名称）“项目初建申请书”模板18“项目立项与否标准”模板“项目立项与否标准”模板(项目名称)：项目立项与否标准项目名称:项目领导人:项目上级领导:可行性标准最低目标（可行/不可行）理想目标设计的假设条件提请批准时的完成状态市场需求销量详细估算产品功能研发样品内部临床分析内部能力与投入生产能力生产技术、生产工艺流程目标定价目标成本目标资本投入项目吸引力净现值、回报率范围销量增加值利润增加量其他其他关键因素项目进度安排估计试验市场推广时间：估计正式推广时间：项目管理委员会批准研发副总运营副总财务副总营销副总行政副总总经理19决策结果：•同意项目立项申请？•同意项目市场推广标准？•市场部与研发部编写项目立项建议书，阐述内容：确定产品标准√完成产品模型制造√制定产品推广标准•平衡材料、生产、市场资源•市场部门完成初步市场试销计划的可行分析报告•财务部门编制财务计划,财务部门进一步对项目的进行风险分析参与人员：•项目管理委员会领导•研发部项目负责人员•财务部门负责人员•营销、销售部门负责人员•生产等相关部门负责人员•企业外部专家组人员项目立项申请书生产产品研发批准项目初建市场推广可行性报告市场部产品模型财务生产计划深度评估和项目立项项目管理委员会未达立项标准达到立项标准项目市场推广标准项目财务计划20致：公司新项目领导小组日期主题：项目立项申请书－(项目名称)这要求你对所附(项目名称)项目定义文件的同意。我将在收到所有签名后将最终立项文件交给总经理。你的意见已被包括在文件：项目立项标准基本推广计划主要实施计划下一步主要步骤是转交…(引用将被转交的下一份正式建议的目的和时间安排，如资本拨款要求、技术准备建议、部分/全国推广建议等)分发：项目管理委员会公司项目管理委员会批准：项目上级指导研发副总运营副总项目小组组长财务副总营销副总行政副总公司项目管理委员会领导(总经理)日期董事长日期“项目立项申请书”模板21项目描述(描述新项目和商机，在市场、客户和交易客户需求、竞争和内部能力/技术方面进行表述。回答问题：新项目概念与公司品牌形象一致吗？该项回答“新项目是什么，我们为什么要做？”)(新项目建立文件)竞争优势(对新项目带来的竞争优势的陈述和对可能的竞争反应的评估)目的(自我定义新项目成功标准)策略(项目成功依靠的主要策略)主要决策/下一步任务(明确主要项目行动时间，如产品推广包括概念发展、产品发展和广告制作等主要阶段；资本拨款；销售；包装建立等。目的是明确项目的主要管理决策步骤，而非叙述关键流程)决策/行动日期决策基础净销量和利润第1年第2年继续销量税后利润项目回报基础分析销量：基本销量品牌净增加销量品类净增加销量推广营销收入：固定资本投入试验市场投入推广营销投入项目净成本回报分析第1年第