河北京都公司战略规划(京都)

河北京都石化公司战略规划2012年5月第一章：润滑油行业现状现状分析---市场宏观状况市场宏观状况A2011年润滑油年市场总销量达710万吨（国家统计数据总产量826万吨）;B2012年预计润滑油市场自然增长率为5%，预计市场总量为730-750万吨，其中的中高档油品市场增长率为8%以上。C全国润滑油生产厂家达3500家左右（现有厂家超过4000家，预计2012年倒闭10%以上）；D全国润滑油品牌将进一步减少（现有品牌6400个左右）现状分析---行业竞争状况根据一定的竞争力排名，各主要品牌又可分为以下四类：分类主要厂商特征核心竞争力描述国际重点品牌美孚、壳牌、BP（含嘉士多）、道达尔等1.拥有国际先进的产品技术及经营管理理念；2.品牌成熟具有国际影响力；3.市场战略清晰，目标明确；4.高端市场占有率高1.上游原料2.领先技术与管理3.品牌国际化国内重点品牌长城、昆仑、统一有本土化优势，在企业定位上和第一类企业接近，在中高档市场上有竞争实力，但同时也面临极大的市场压力。1、规模化2、上游资源3、品牌和技术国内区域性品牌佳润、龙蟠、康普顿、路路达1.区域品牌或合资品牌2.在区域市场或者细分市场有一定优势1.地区渠道资源2.地区性品牌积累3.价格与成本边缘品牌一些小厂商以低端油地方市场为主,没有生存空间，随时有被淘汰的可能。1.价格与成本根据以上分析，在竞争对手中，外资品牌的竞争力主要集中于品牌与技术上，而国内品牌所拥有的核心竞争力在资源本土化和价格上。随着市场发展，国内企业原有的本土资源和规模优势将会逐渐消失，只有技术与管理结合才能真正成为竞争的优势。因此国内企业必须增强在技术与管理上的核心竞争力，才能真正抵御竞争。润滑油品牌总体使用情况28.416.616.416.216.06.30%5%10%15%20%25%30%35%长城昆仑统一美孚壳牌嘉实多国内润滑油品牌总销售情况中，长城位列第一，具有相对市场优势，昆仑和统一分别位列第二和第三。但在国内高端油市场，美孚第一、壳牌第二、长城近年增长迅速，超过嘉实多排名第三。现状分析---国内主要品牌市场指数第一军团第二军团第三军团在高端油市场，美孚第一、壳牌第二、长城近年增长迅速，超过嘉实多排名第三。昆仑和统一虽然也在高端油市场有一定的销量，但国际品牌依然占据高端油市场份额的80%。高端市场竞争状况龙蟠、佳润、康普顿、路路达，其它.....现状分析---高端产品市场状况嘉实多、埃索、道达尔、SK、福斯、加德士等国际品牌以及昆仑、统一民营企业存在的主要问题：1设备和技术落后，劳动生产力低2基础油等生产原料供应不稳定，导致生产和质量不稳定3专业和技术人才缺乏，管理落后4品牌和质量意识薄弱，不懂品牌建设5渠道混乱，只看重眼前利益现状分析---民营企业生存状现现在，中国润滑油市场，主要由外企和国企把持，外企主要占据高端市场，国企主要占据中低端市场。同时，外企和国企凭借其雄厚的资本与先进的技术，不断扩大利润较高的中高档油品的市场份额。而民营企业完全是在夹缝中生存，主要生产和销售无利可图的低档油品，生存空间越来越小，不少民营企业经营亏损甚至倒闭。现状分析---京都2011年产销结构项目名称2010年2011年年增长率京都系列276890942571274-91%京都防冻液215049705336228%超能系列48704773463733-29%超能防冻液24716989923-64%ANDOC系列6803479834704223%ANDOC防冻液132647108374-18%艾克索系列316068233637926%艾克索防冻液45257257384727%中海海洋系列20620021极顺系列38500-100%OEM外加工750014506297-32%工业油39007803163272-19%散油27028240205%合计4826316643521149-10%总计划达成率92.8%79.0%中高档销售额120922721922332159%中高比25.1%44.2%注：因京都品牌是2011年才分为中海海洋系列和京都系列的，所以2010年的京都数据与2011年没有可比性，但如与中海洋比较，则也是下滑的。现状分析——京都公司现状高CH、SM中CF-4、SJ低散装油已有部分高端油品继续散装油的销售集中在中端至低端之间京都公司现状分析现状分析---京都公司现状分析1、京都公司现有生产工厂两家，在建的一家，生产能力不一，生产条件也相差很大。其中廊坊工厂有自动调和系统，采用脉冲调和，产品质量稳定，石家庄工厂设备较老，生产质量不稳定。公司有部分包材生产线。2、在品牌分布上，公司现有所谓进口品牌阿迪诺克，中高端品牌京都和超能（其中京都原本是公司一个低端品牌），低端品牌中海海洋。润滑油市场主要的增长及利润来源，均集中于CF-4、SJ以上级别的高档包装油，而国际品牌约占有高端市场份额的80%左右。公司未来若想在CF-4、SJ以上级别的高档油品市场进一步发展，其主要面对的竞争对手就是外资品牌。现状分析---京都公司现状分析优势•有一定的石化行业资源•旗下有经营多年的品牌•有一定的市场认知度劣势•缺乏强势品牌•品牌结构不合理•企业缺乏清晰的定位机会•国内汽车市场仍然有上升的空间•市场整合，部分企业倒闭或转产后，将腾出更多的市场空间。挑战•国际高端品牌及国内强势品牌的强大竞争压力•地方性强势品牌的市场争夺•原有市场受到其它品牌的蚕食，销量萎缩。京都公司的SWOT分析第二章：战略规划与发展目标战略规划与发展目标---战略发展目标一、战略发展目标通过六年左右的发展，使京都公司：1.拥有一个区域性强势，全国性知名的润滑油品牌；2.拥有一个具有现代化组织管理水平、高素质的经营团队；3.作到中高档油品华北市场占有率前三名；并在农用柴机油市场占据一定份额。为了实现上述的战略发展目标，公司应本着循序渐进的基本原则，同时借鉴国内、外知名公司发展的经验，按以下阶段次序进行：第一阶段:完善组织系统，建设河北市场第二阶段:寻求上游合作，拓展华北市场第三阶段:推进品牌建设，精耕核心渠道战略规划与发展目标---具体阶段规划阶段目标执行策略评估标准第一阶段：1.建立京都公司新的企业形象和品牌形象；2.建立新型、现代、有效的营销模式；3.强化与巩固原有市场，在河北建立样板市场；4.产品品质具有国内领先水平。阶段时间：2012-2014年1.投资进行技术改造，整合生产线，使用新技术和新设备；2.调整产品结构，资源重组，统一品牌形象，将四个品牌合并为一个品牌（京都）；3.开展培训，建立员工发展机制，提高员工技能和综合素质；4.改变渠道操作手段，整合河北省市场资源，打造重点市场；5.寻求国际合作，稳定基础油供应；1.河北市场占有率达到10%；2.企业年净利润率达到2%；3.河北中高档润滑油市场占有率达到15%；4.企业人均利润达到30000元人民币以上；5.在人均利润提高的基础上，员工人均收入增长30%。二、具体阶段规划战略规划与发展目标---具体阶段规划阶段目标执行策略评估标准第二阶段：1、使旗下京都品牌成为河北中高端润滑油知名品牌；阶段时间：２０15－２０16年1.通过收购、兼并、设办事处等形式，全面整合华北地区的市场资源；进一步打造扁平化的市场渠道；2.加强市场宣传与产品推广力度；3.加强产品技术开发和技术储备，提高技术竞争力；4.进一步细分市场，完善产品结构，增加中高档产品所占份额；1.河北市场占有率不低于15%；完成对华北市场的布局；2.企业年利润增长10%；3.企业的中高档油品产量占企业自身油品总产量的50%，其河北市场占有率达到20%；4.河北终端覆盖率达到70%；5.企业人均利润达到50000元人民币；6.在逐年提高人均利润的基础上，提高员工收入战略规划与发展目标---具体阶段规划阶段目标执行策略评估标准第三阶段：1、使旗下京都品牌成为华北地区中高端润滑油知名品牌；2、在占领华北市场的同时，追求全国发展，塑造全国品牌形象，提高知名度。阶段时间：2017—2018年1.完善市场拓展系统，对华北地区市场进行精细化管理；2.通过收购、兼并、设办事处等形式，逐步进入周边易介入的省份；完善组织架构，建立全国性营销中心。3.与国际有一定影响力的中型润滑油企业合作；4.与国际知名企业或研究机构合资设立润滑油研发中心，进行技术接轨，及时获取最新产品技术。1.河北市场占有率不低于20%；华北市场占有率达到10%；产品进入全国一半以上的省份。2.在全国各省设立3-5家分公司或生产基地；第三章：战略规划重点战略规划重点——公司存在的核心问题公司存在的核心问题1.组织架构与品牌的整合；2.市场与品牌发展；3.销售系统与渠道的整合。战略规划重点---组织架构与品牌的整合组织架构中心化生产技术集中化市场推广品牌化销售渠道终端化人力资源本土化第一步骤第二步骤第三步骤一、组织架构与品牌的整合战略规划重点---核心工作开展三步骤核心工作开展三步骤第一步骤是对公司组织架构进行整合，成立人事行政中心、财务管理中心、生产管理中心、营销管理中心四大中心部门，使公司的管理效率得到提高。第二步骤是将廊坊和石家庄工厂合并，将原有的设备进行更新，集中最优势的生产资源，建设一个先进的生产中心，集中技术优势，确保质量稳定。第三步骤以河北市场为重心，华北市场为依托，建设省级办事处，销售人员实现本地化。渠道下沉到终端，分品牌，分渠道进行市场推广工作，集中资源投入重点品牌。战略规划重点---市场与品牌的发展二、市场与品牌发展公司在市场与品牌方面的核心问题A市场及品牌定位；B品牌形象提升；C核心品牌的建立；D市场渠道运作的科学与规范。在品牌规划上，将公司现有四个品牌合并为一个品牌，保留京都。按照有效覆盖的原则，市场定位于华北地区，中心市场选择河北，辐射京、津、晋、豫、鲁、蒙（乌市、呼市、鄂市）。战略规划重点---品牌整合中海海洋超能阿迪诺克京都中海海洋京都超能京都阿迪诺克京都品牌整合统一品牌，集中资源是战略性的市场工作。品牌的整合最经济有效的方法是，弱势品牌向强势品牌靠拢合并。综合比较公司旗下的所有品牌，无论高端品牌还是低端品牌，都没有什么市场份额，有一定知名度的品牌就是京都。所以，品牌过渡根本不难。为确保平稳过渡，可以略做调整，两个品牌共存一段时间（可采取包装上出现双品牌名称的方式）。关于品牌整合中，可采取一个品牌三条产品线，也可采取双品牌，双产品线的模式。2、消费者定位：针对中高端客群3、产品价格带：略低于国内同类品牌4、销售渠道：终端为主，分销为辅战略规划重点---品牌定位品牌定位1、品牌定位一个拥有高科技及先进技术的、有实力的、绿色环保的大型企业生产的中高档车用润滑油品牌。战略规划重点---市场整合品牌形象提升终端推广提升良好的概念新VI（品牌的视觉形象）国产比进口好５Ｐ（产品/价格/陈列/宣传/促销）终端销售终端管理市场工作的策略概括为：[1]提出一个有影响力的产品概念；[2]改善VI形象；[3]国产油比进口油更有优势的宣传路线；[4]规范终端展示。市场整合1、市场部门与销售部门分离；2、重新定义市场部门的职责与权利；市场占有率战略规划重点---销售系统与渠道的整合三、销售系统与渠道的整合现代营销理论认为，任何一个企业控制了终端从本质上说，也就是控制了销售。在中国，消费品或准消费品的销量提升，80%是建立在对终端管控制能力的提升。公司销售系统面临的核心问题有：A销售重心过高，销售推广力度大多停滞于经销商层面,因此销售队伍基本不能直接影响终端；B对主渠道依赖过重，终端覆盖率不够；C销售工作系统化程度、规范化程度较低，店内品牌形象建设不统一D促销方法缺乏创新与竞争力。E销售团队缺乏系统的培训和管理，使得销售成绩大打折扣。战略规划重点---销售系统与渠道的整合为了改变以上存在的问题，公司销售系统必须解决几个核心的要素，并建立正确的销售管理理念：1.必须建立以把控终端为指导思想的销售管理模式。在终端的数量及质量上超过竞争对手。2.结合把控终端的思想，改革销售组织架构，逐步