物流战略管理第七章

第七章战略评价方法及战略选择过程一个企业可供选择的战略方案一般有多种，那么，在众多的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组合呢？企业理想的战略应该充分利用外部市场的机会并避开威胁，同时，也应当加强企业内部的优势及对自身弱点加以改进。主要内容：增长率—占有率矩阵法行业吸引力—竞争能力分析法生命周期法产品市场演化矩阵法PIMS分析战略选择过程第一节增长率——市场占有率矩阵法（波士顿矩阵）该方法由波士顿咨询公司（BCG）提出，因此，又称为BCG矩阵。波士顿咨询公司主张，一个经营业务的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一个经营业务应当奉行什么战略的另个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图：横轴表示相对竞争地位；纵轴表示市场增长情况。波士顿（BCG）矩阵波士顿（BCG）矩阵表示企业各业务在市场份额和产业增长速度方面的差别。BCG矩阵使多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。波士顿矩阵的作用BCG矩阵的x轴表示相对市场份额地位。X轴中位值一般设为0.50，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。y轴是以销售增长百分比代表的产业增长率。y轴的产业增长百分比范围由-20%至+20%，中位值为0。相对市场份额地位（relativemarketshareposition）可定义为某业务在其本产业的市场份额与该产业最大竞争者的市场份额之比。它使人们很容易注意到企业各业务的现金流动、投资特性及需求。很多公司的各业务都随着时间的推移而发生了变化：按逆时针方向不断由瘦狗变为问号，由问号变为明星，由明星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。较少的演变顺序是按顺时针方向演变的。业务分析工具：波士顿矩阵第一区：高增长-低竞争的“问题”第二区：高增长-强竞争的“明星”第三区：低增长-强竞争的“现金牛”第四区：低增长-低竞争的“瘦狗”高高低低市场增长率相对市场占有率10%1-1.5波士顿(BCG)矩阵分析22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0明星问题金牛狗类65743618相对市场份额销售额增长率=(本期总销售额－上期总销售额)/上期总销售额相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/该项业务主要竞争对手本期销售额业务分析工具：波士顿矩阵（1）问号（questionmarks）——位于第一象限的业务，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。它之所以被称为“问号”，是因为公司必须决定是通过采取加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它，还是将其出售。（2）明星（star）——位于第二象限的业务，是公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位。这类业务可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等。业务分析工具：波士顿矩阵（3）现金牛（cashcow）——位于第三象限的业务，有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被“揩油”。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。（4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的业务，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们是公司业务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类业务往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当业务刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的业务。矩阵的财务特性•净现金流（经营收入－直接成本）－追加投资毛利润－追加投资明星毛利润++追加投资++问号毛利润+追加投资++现金牛毛利润++追加投资+失败毛利润+追加投资+BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作BCG矩阵的局限性（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难（2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务不易被明确归类。（3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。（4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的，却被忽视了。第二节行业吸引力—竞争能力矩阵1、行业吸引力—竞争能力矩阵的基本结构及其战略选择。该矩阵是由美国通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境（用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价。其中，行业吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此来评价行业吸引力。竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主要竞争对手相比较来评价企业实力。行业吸引力高中低竞争地位强中弱ABDCEGFHI行业吸引力—竞争能力矩阵行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一业务都可放置于矩阵中的每一位置。但总体来讲，可以归结为三类并采用相应的战略：⑴发展/扩张类（所在象限包括：A、B、C，称为“绿灯区”）这类业务具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。⑵选择性投资类（所在象限包括：D、E、F，称为“黄灯区”）这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。⑶收获或放弃类（所在象限包括：G、H、I，称为“红灯区”）这类业务的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。行业吸引力—竞争能力矩阵通用电气矩阵高中低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资战略经营领域吸引力行业吸引力—竞争能力矩阵2、行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定的局限性，具体表现有：•等级计算的主观性；•行业力评价的模糊性；•确定投资优先顺序的方法不完全实用；•战略建议的笼统性。行业吸引力—竞争能力矩阵3、荷兰皇家—壳牌石油公司的政策指导矩阵该矩阵是行业吸引力——竞争能力矩阵的改进，与其结构大体相同，只是以“产业前景”代替了“行业吸引力”，将企业内经营业务的策略归结为八类。弱中强弱中强强经营单位的竞争能力不再投资（尽快清算）分期撤退加速发展或撤退分期撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位行业前景第三节生命周期分析法生命周期法由亚瑟.利特尔咨询公司提出。1、行业生命周期——企业竞争地位矩阵的基本结构与战略建议⑴基本结构以行业生命周期（投入、成长、成熟、衰退）为横坐标；企业竞争地位（支配、强大、有利、防御、软弱）为纵坐标，组成一个由20单元的生命周期矩阵。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率需求增长潜力产品品种多少竞争者多少市场占有率状况进入壁垒技术变革和用户购买行为等。根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断生命周期分析法生命周期分析法确定企业经营业务竞争地位的因素有：市场占有率资金利润率投资销售利润率成本领先地位技术领先地位附加值率等来综合定性判断的。企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。⑵战略建议按照亚瑟·利特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略有重点地发展战略调整战略退出战略。生命周期分析法行业生命周期——企业竞争地位矩阵软弱防御有利强大支配企业竞争地位投入期成长期成熟期衰退期行业生命周期行业生命周期中的基本战略模型投入期成长期成熟期衰退期支配地位强大地位有利地位防御地位软弱地位企业竞争地位行业生命周期发展有重点发展调整退出生命周期分析法的局限性生命周期曲线的抽象性行业演变的单一性生命周期的不可控性生命周期不同阶段适用的战略模式化•该方法有查尔斯.霍福尔提出。它是将每一经营业务单位按产品——市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定出其所在矩阵中的位置。竞争地位分为强、中、弱，产品——市场演化划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段、衰退阶段。这样就形成了一个具有15个区域的矩阵，如图所示。第四节产品-市场演变矩阵对于矩阵图中的每一经营业务单位可采取的战略方案，霍福尔给出了以下建议：（1）A业务是一颗潜在的明星，他又相对较高的市场份占有率，处于产品——市场演化的开发阶段，具有潜在的强大竞争力等，应将其作为公司大力投资的对象；（2）B业务有点类似于A，不过，对B的投资取决于其特殊的性质，，即为什么它的市场占有率相对较低，而其竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率过低的弱点；（3）C业务属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱，而且市场占有率低。因此，必须制定一项战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有益。但这项业务也可能是放弃的对象，以便将其资源用在A、B业务上；产品-市场演变矩阵（4）D业务正处于扩张阶段，其市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远看，该业务应该成为一只金牛；（5）E、F业务都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源；（6）G业务犹如波士顿矩阵中的瘦狗业务，如果可能，在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。产品-市场演变矩阵产品-市场演变矩阵图8-9产品—市场演化矩阵产品-市场演变矩阵第五节战略评价与选择的基本过程1、提出决策目标2、确定方案标准3、标准的重要性评价4、比较和选择被选方案5、评估风险战略评价与选择标准战略评价与选择的主要标准有三个：适用性、可接受性和可行性。1、适用性●所谓适用性是这样一种评估标准，它用来评估所提出的战略对组织所处的环境的适应程度以及与其自身资源的匹配性，还有它能否保持或加强组织的竞争地位。换句话说，一个适用的战略应该保持组织目标、资源条件与外部环境的一致性，这种一致性是选择战略时首先要考虑的标准。战略评价与选择标准2、可行性l所谓可行性是指组织有能力成功地实施既定的战略。换句话说，一个可行的战略应该是组织依靠当前拥有的资源和能力就可顺利实施且能达到既定要求的战略。l在评价战略的可行性时，尤其需要注意以下问题：（1）是否有足够的物力和财力支持实施该战略。（2）是否具有有效竞争的技术和手段。（3）是否能够保证获得所需要的管理能力。（4）是否有能力达到所要求的经营水平。（5）是否能够取得所需要的相对竞争地位。（6）是否有能力处理竞争性活动。（7）当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件战略评价与选择标准3、可接受性l可接受性与人们的期望密切相关，因此，它带有更多的主观性。一些人认为“可接受”的战略对另外一些人可能就是不可接受的，尤其是在两者的期望相矛盾的情况下。因此，在很多情况下企业所选定的某种战略方案，实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。在评估战略的可接受性时，应注意以下问题：战略评价与选择标准在评估战略的可接受性时，应注意以下问题：（1）从利润率的角度看企业或组织的财务状况会发生怎样的变化，这种变化对资本结构和利益相关者的利益将产生怎样的影响。（2）会带来哪些财务和经营风险，这些风险