第08章_战略管理

nintheditionSTEPHENP.ROBBINSMARYCOULTER1战略管理第8章2什么是战略管理•斯坦纳:企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。管理者为制定组织战略（决定组织长期绩效的决策和行动）而做的工作。3•商业模式是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利重点有两方面：顾客是否会重视公司提供的产品和服务公司能否从中获利4如何确定企业目标（德鲁克）•（1）我们的事业是什么？我们的顾客是谁？我们能给顾客提供什么价值？（百度公司、如家）•（2）我们的事业将是什么？市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变（中国邮政；中国电信）•（3）我们的事业应该是什么？我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？（腾讯QQ；360）56为什么战略管理是重要的？1.影响组织绩效2.管理者检查和决定采用什么样行动应对商业环境变化的需要3.协调组织不同部门，把注意力集中在达成组织目标上4.涉及到管理者制定的许多决策7图表8–1战略管理过程8战略管理过程•步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略使命：组织存在的原因产品和服务范围目标：进一步规划的基础衡量业绩的指标9企业使命案例•麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品。•微软公司：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”；而且“每台电脑都用微软的产品”。•哈佛商学院:培养世界上有影响力的领导人。10Exhibit8–2使命陈述构成要素资料来源:BasedonF.David,StrategicManagement,11ed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2007),p.70.顾客：谁是组织的顾客？市场：组织在那些地区开展竞争？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗？哲学：组织的基本信念和道德准则是什么？对公共形象的关注：组织怎样响应公众对社会和环境的关注？产品和服务：组织的产品和服务是什么？技术：组织的技术状况如何？定位：组织的主要竞争优势和核心能力是什么？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？11战略管理过程•步骤2：外部分析分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化着重评估机会和组织面临的威胁12战略管理过程(续)•步骤3：内部分析评估组织的资源，能力和活动：加强为客户创造价值的优势和企业的竞争力弱点可以将企业置于竞争的劣势地位分析金融和实物资产相当容易，但无形资产评估（雇员的技能，文化，企业信誉等），并不容易•内部分析和外部分析的结合被称为SWOT分析法（优势，劣势，机会与威胁）13图表8–3公司排名（部分名单）资料来源:“America’sMostAdmiredCompanies,”Fortune,February22,2006,p.65;“The100BestCompaniestoWorkFor,”Fortune,January11,2006,p.89;R.Alsop,“RankingCorporateReputations,”WallStreetJournal,December6,2005,p.B1;and“The100TopBrands,”BusinessWeek,August1,2005,p.90.Interbrand/商业周刊全球品牌100强(2005)1.可口可乐2.微软3.IBM4.通用电气5.英特尔HarrisInteractive/《华尔街日报》全国企业声誉(2005)1.强生2.可口可乐3.Google4.UPS5.3MHayGroup/《财富》美国最受敬重的公司(2006)GreatPlacetoWorkInstitute/《财富》百强企业(2006)1.通用电气2.联邦快递3.西南航空4.保洁5.星巴克1.Genentech2.Wegman’sFoodMarkets3.ValeroEnergy4.GriffinHospital5.W.L.Gore&Associates14SWOT分析TThreats威胁0Opportunity机会WWeakness竞争劣势SStrength竞争优势企业内部因素企业外部因素15企业战略企业外部环境（OT）企业内部资源（SW）决定项目优势（S）劣势（W）机会（O）◆SO战略—增长性战略（进攻策略，最大限度地利用机会）◆WO战略—扭转型战略（调整策略，战略转型）威胁（T）◆ST战略—多种经营战略（调整策略，多种经营）◆WT战略—防御型战略（生存策略，严密监控竞争对手动向）16SWOT分析矩阵示意图优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threats）■Q-品质(安全性、稳定性、可靠性)■C-成本/价格■D/D-产量/效率/交付能力■D/L-产品研发/技术■M-人才/设备/物/方法/测量■S-销售/服务■P-政治/法律/政策◆■E-经济◆■S-社会文化/市场◆■T-技术◆内部环境分析外部环境分析■P-政治/法律/政策◆■E-经济◆■S-社会文化/市场◆■T-技术◆■Q-品质(安全性、稳定性、可靠性)■C-成本/价格■D/D-产量/效率/交付能力■D/L-产品研发/技术■M-人才/设备/物/方法/测量■S-销售/服务分析方法■PEST分析法■五力分析法分析方法■Q■C■D■M■S17战略管理过程(续)•步骤4：构造战略制定和评价战略选择制定各种层次的战略，提供超过竞争对手的相对优势组织优势和环境机会匹配改良弱点和防范威胁18战略管理过程(续)•步骤5：实施战略环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配•步骤6：评估结果战略有如何效果？怎么调整，如果有必要的话？初民19组织战略类型•公司层战略高层管理人员对整个企业的总体规划和制定的战略•公司层战略类型增长战略：开拓新的产品和市场稳定性战略：维持当前状态更新战略：公司重定向到新的市场20公司层战略•增长战略通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务•增长战略类型集中化纵向一体化-前向、后向横向一体化多元化21增长战略•集中化着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场•纵向一体化向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的供应商向前纵向一体化：组织通过自己分销控制产出（产品或服务）22•诺基亚在其发展初期采取的也是多元化的发展战略。但是大约在1992年，董事会决定将其他项目剥离，将企业的力量集中投入在了电信产业，并借此抓住了世界点心市场发展的良机。目前，诺基亚已经拥有了大约300亿美元的身价，而在去年，手机的业务占了诺基亚业务总量的72%、网络占25%，其他项目只有3%。这也说明当初决定的集中发展战略在现在收到了可观的成效。23东京苹果专卖店24增长战略（续）•横向一体化公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长•相关多元化公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长•非相关多元化公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长25•2012年3月12日下午，优酷网和土豆网共同宣布双方于3月11日签订最终协议，优酷和土豆将以100%换股的方式合并，新公司名为优酷土豆股份有限公司，土豆网将退市。合并后，优酷股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份，土豆股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约28.5%的股份。2627•商务部3月18日表示，可口可乐并购汇源未通过反垄断调查，因为收购会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展。•商务部具体阐述了未通过审查的三个原因：第一，如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业。第二，如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场。第三，如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其它企业参与果汁市场的竞争。2829303132公司层战略（续）•稳定性战略一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长的情况下，或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性33•吉百利（CadburySchweppes）创立于1824年，目前是全球第二大糖果、口香糖公司，也是唯一一家同时拥有巧克力、糖果及口香糖产品的公司。•吉百利在中国主要生产吉百利巧克力、怡口莲太妃糖、天宝粒粒糖、魄力口香糖、荷氏系列、及维果C系列等产品。34公司层战略（续）•更新战略发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题会计35公司业务组合分析•当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理，如BCG矩阵•BCG矩阵有波士顿咨询集团开发考虑市场份额和行业增长速度公司归类为：现金牛：低增长，高市场份额明星：高增长，高市场份额问号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长率，低市场份额36图表8–5BCG矩阵37业务层或竞争性战略•业务层或竞争性战略一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略38竞争优势的作用•竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。•质量作为竞争优势公司与竞争对手的不同之处可以创建一个持续的竞争优势说明公司注重质量管理，实现持续改善，并满足客户对质量的要求39竞争优势的作用（续）•保持竞争优势随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展核心竞争力，使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。40五种竞争力•新加入者的威胁新竞争者进入行业的可能性•替代威胁其他行业产品替代本行业产品的可能性•购买者的议价能力购买者（顾客）讨价还价的能力•供应商的议价能力供应商讨价还价的能力•现有竞争者当产业增长速度放缓，需求下降，以及产品价格下降，对手间竞争强度增加41图表8–6行业中的竞争分析Source:BasedonM.E.Porter,CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors(NewYork:TheFreePress,1980).42竞争战略类型•成本领先战略寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低（丰田）•差异化战略寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同（苹果）•聚焦战略使用成本战略或差异战略优势，细分市场（动感地带）43三分律•与波特的基本竞争战略相似行业的竞争力将创造一种有三家公司（全面通才）主宰市场的环境企业不能发展任何成本或差异优势成为“卡在中间”，并缺乏成功的前景一些企业同时成功占有差异和成本优势44当前战略管理•战略灵活性：认识外部环境的主要变化、快速转移资源和的意识到战略不起作用的能力。通过控制和测量结果了解当前战略的使用情况鼓励员工开放性地披露和共享负面信息从组织外部获得新的想法和观点制定战略决策时开发多个备选方案从错误中吸取教训45当前战略管理•组织战略的新方向电子商务战略顾客服务战略创新战略46互联网怎么改变贸易？•使用网络：创造出雇员能随时随地访问的知识基地把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴真正实现无纸化实时物流管理改变整个组织中大量工作任务的本质47电子商务战略•成本领导者网上活动：招标，订单处理，库存控制，招聘和录用•差异化战略企业基于因特网的知识系统，网上订购和客户支持•利基者聊天室及讨论区，有针对性网站48顾客服务战略•提供顾客所需要的产品和服务•有效地沟通•为员工提供顾客服务培训49创新战略•创新战略产品根本性的突破现有技术的新用途•创新战略决策基础研究产品开发工艺创新•市场先入者一个组织产品创新或工艺创新，并把产品推向市场50图表8–8